【中國鞋網】"活佛轉世制度"是藏傳佛教的一大特點。所謂活佛轉世，是指活佛圓寂之后，按照他生前提供的線索尋找其"轉世靈童"，然后依照一定的程度加以確認，使之成為該話佛的繼承人。在長期的發展過程中，逐步形成了對于活佛轉世靈童的尋找、認定、教育等一整套嚴格而系統的制度。

    靈童得到認定后，要經過多年的教育和修行才能逐步掌握和行使權利。在此之前，寺廟的活動主要由"喇吉"、"扎倉"和"康村"三級管理機構（以格魯派為例）進行管理。其中，喇吉是全寺性的組織，扎倉是寺廟的中堅組織，康村是基層組織。通過"活佛轉世制度"，寺廟統治集團以靈魂轉世說為根據，以寺廟經濟、政治關系為基礎解決了宗教首領人物的繼承問題。"活佛轉世制度"成為維護寺廟利益、保持宗教特權、鞏固政教合一制度的重要手段。

　　精神領袖和團隊管理也是現代企業的主要成功因素之一。韋爾奇之于GE、郭士納之于IBM、柳傳志之于聯想、張瑞敏之于海爾、倪潤峰之于長虹……這些精神領袖對國際和國內頂尖企業的作用是顯而易見的。對內，精神領袖對內起到統一企業價值觀、引領企業戰略發展走向、推動企業變革等巨大作用；對外，精神領袖以個人品牌強化著企業品牌。特別是在企業需要巨大變革的關鍵時期，精神領袖更是起著決定性的作用。沒有郭士納的強力推行，IBM向服務型企業的轉變會異常艱難，也許會就此走向衰敗；沒有韋爾奇的大刀闊斧，甚至獨斷專行，GE如大象般臃腫的機構難以變得如此輕靈；沒有張瑞敏的砸冰箱事件，也難以成就今天的海爾。

　　精神領袖是企業風格和精神的標志，是企業變革的原動力。要使得企業基業常青，就需要一個又一個企業精神領袖將企業不斷推向新的高度。柳傳志找到了楊元慶和郭為，聯想于是能夠繼續在行業中獨領風騷。倪潤峰退下來，長虹缺少了精神領袖，形勢一度岌岌可危，不得已，倪潤峰只得再度出山，力挽狂瀾，重整江山。能否找到企業精神領袖的接班人可謂是關系到企業生死存亡的大事。而比起藏傳佛教的"活佛轉世制度"，我們的企業家們要幸運得多了，我們企業家們可以從在位得第一天起就開始尋找接班人。但在現實中，企業接班人的問題不知在困擾著多少企業。新華信董事長趙民在其《在彌勒，念管理經》一書《我找不到接班人》一文中分析了"中國10歲企業"老總找不到接班人的三種情況，并指出"不管愿不愿意，對‘中國10歲企業‘而言，接班人的問題已經浮出水面，成為老一代創業者比拼的最后一道題。誰解決得好，誰就全身而退。"而要解決這一問題，根本上還是要從培養和選拔人才的機制入手。現在我們談到GE，大多談的是韋爾奇。其實，GE能屹立百年之久，與其董事會科學的人才選拔機制密不可分。這一點也值得我們得企業家們好好地總結和思考。

　　精神領袖的作用的無疑是巨大的，但現代企業是一臺無比龐大而精密的機器，光憑精神領袖一人之力是無法使機器順暢運轉的。在企業的各個專業領域，營銷、金融、財務、生產、采購等，都需要有專業化的人才去補充精神領袖的不足。特別是在新的精神領袖接班之際，更離不開精英團隊的輔佐和支持。只有當新的精神領袖羽翼豐滿之后，才能發揮出其巨大的能量。有了好的管理團隊，企業的精神領袖其實可以變得"很輕閑"，像萬科的董事長王石，就有很多時間打打高爾夫，爬爬雪山，在"休閑"中思考企業的發展戰略，而不需親歷親為地陷在企業的日常管理中。而缺少了精英管理團隊，精神領袖就如同少了左膀右臂，空有滿腔豪情，卻難以全力施展。

　　我們服務過一家戴紅帽子的民營企業。這家企業的董事長可謂是身經百戰，氣魄宏大。無奈在多年的征戰中，獨獨對管理團隊的培養少花了點心思。一幫早年隨他一起打天下的老臣們在現代管理面前早已力不從心，卻還在勉力維持；較為信得過的一位常務副總在重大決策方面始終難以令他放心；也招過幾個職業經理人，卻始終難以融入企業文化，又一個個遠走高飛。于是我們的這位董事長每天日里萬機，經常干脆住在辦公室。即便如此，也時常感嘆他的理念和抱負無人能懂，更無人能幫助推行。我們真是擔心，這樣的企業，一旦董事長退下來，真不知道會變成什么樣子

　　上述企業的現象在我國的企業中還是比較普遍的。管理團隊和接班人的問題不解決，我們的企業就無法造就真正的百年老店。藏傳佛教依靠"活佛轉世制度"維持了數百年，我們的企業家們不妨抽點時間看一看藏傳佛教的這一特色，或許能得到不少啟示。（作者：劉非 來源：全球品牌網）