【中國鞋網】 跟隨著老板打天下的元老，在公司位高權重，他們上有老板的關系，下有客戶支持，發展成為派系。牽一發而動全身，相互之間傾軋、扯皮，對付派系的爭斗成為擺在面前的一個難題。
“家和萬事興”，一個企業也是這樣，是否團結成為組織是否健康的標志。
A企業員工張口閉口是團結，開會之前都要唱“團結就是力量”，會后再熱熱乎乎的聚餐，沒有爭吵，大家一團和氣。
這些都是表象，缺什么才吆喝什么。高調吆喝的背后，有著激烈的派系爭斗。
派系的形成是有原因的：老板白手起家，帶著幾個知己，經過十多年的快速發展，現在位列行業前10名。全國10個大區經理，7個是跟著老板一起打天下的重臣，都曾經吃糠咽菜、不計報酬，上得到了老板的完全信任，下與經銷商有著極為密切的聯系，逐漸擁兵自重。
根據籍貫，這家公司分為河南幫、江西派，還有老領導、老部下，錯綜復雜，各派之間既有聯合也有傾軋，除了老板能鎮得住，別人哪能放眼中。
在此背景下，連續幾任營銷總監都是掛冠而去，營銷系統動蕩不安。
妥協中失控
新任命的營銷總監，是負責行政的李總。
李總跟隨老板十年，在強勢的老板面前，能夠承上啟下，在復雜的環境中游刃有余，功力不凡。老板認為，李總雖然不懂營銷，卻能夠執行自己的意圖，這就夠了。
營銷部各派在老板的高壓下，只得向形勢妥協。向李總表示配合和妥協。為了樹立李總的威信，5萬元以下的銷售政策，老板讓李總做主，不必他親自審批。
有費用，市場就會好做。李總手里有了權柄，大區經理們趨之若鶩。
李總是一個非常謹慎的人，有了權力也不會沒有節制，老板也正是看到這一點才那么放心。李總是能省就省，上任伊始，所批的費用反而大大少于同期，這得到了老板的表揚。
但各個經理不愿意了，開始怨聲載道，并對李總展開攻訐，認為他什么都不懂，瞎指揮。在大家的煽動下，銷量開始快速下降——做給老板看。
李總明白這是怎么一回事情，開了很多會，發了很多火，可是各個大區經理不為所動，有兩個大區經理想和李總配合一下，也被眾人圍攻，李總孤掌難鳴。
無奈之下，李總搬出來老板出面鎮壓，很快就擺平事端。但是老板對斗爭的亂象十分厭煩，敏銳地指出，營銷系統的任務就是要以最快的速度把銷量提升上來。
李總面對老板的命令，面對棘手的團隊問題，只有主動妥協——用批政策的方式拉攏這批悍將。
這一招非常靈驗，造反的市場都是成熟市場，前期大家把銷量壓下來，只是給李總一個下馬威而已，如今李總服軟，大家一起把銷量放開，銷量立刻上升了20%，皆大歡喜。
李總沒高興兩天，問題就又出來了。
促銷費用給誰不給誰是個關鍵問題，你不給他，你就得罪了他。大家掌握了李總的命門后，以銷量下降作為威脅，一些不需要促銷的市場也在講條件、要政策，把政策當成了分贓。
李總本來只有5萬元以下的審批權，可是各個市場采用多次審批的辦法，突破了這個界限。原本是要控制費用，可是到了月底，費用反而嚴重超支。這其中存在嚴重的貓膩，地方大員們與經銷商勾結起來，共同分贓。李總反而是敢怒不敢言。
看到這種情況，李總知道已經干不下去了，趁著老板還沒發脾氣，抓緊提出辭呈。
教訓：
對待派系斗爭，一味地妥協無法解決問題，妥協會讓他們更加囂張。
高壓下暴動
老板看到了這個情況非常惱火，下定決心收拾一下這些驕兵悍將。于是，調來了自己的外甥王總為營銷總監。
王總在負責老板的另一個產業，是個有魄力的人物。他曾經在營銷一線歷練多年，也一直密切關注舅舅的公司，他有決心解決這種軍閥割據的狀況。
王總上任以后，快刀斬亂麻：帶來了十多個人員，對區域公司大換血，人員打散。順我者昌，逆我者亡，不聽話的銷售經理堅決拿掉，從自己帶來的人員中提拔替代，等于是向公司的這些元老直接宣戰。
王總強勢介入后，立刻就有一些人員投靠過來。王總認為這是隊伍開始分化，整頓已經初現成效。殊不知，這些人都是一直來比較弱勢、沒有掌握資源的利益失去者，他們當然渴望把握變革的機遇。
王總沒有預料到派系的反擊會如此強烈。
在一些營銷分公司，大區經理苦心經營多年，屬下人員和這些經理都有著千絲萬縷的聯系，本身就是利益共同體。總部準備向他們的經理動刀的時候，很多員工拼著這個工作不要，也堅決抵制，A公司的人員流失率驟然增加。
面對這種僵局，王總也不能后退，他必須咬著牙堅持：要走的人不挽留，營銷分公司人員堅決打散，同時安排自己培養的一些親信替代。后來人員走得太多，甚至一些區域公司所有的人員都投靠到競爭對手那里。
真正決定勝負的是經銷商的態度。
經銷商本身也是利益共同體的一部分，看到熟悉的人員都走了，于是也主動參戰，態度十分強硬：有幾個經銷商在酒后打電話把王總罵了一通。更多的是在背后向老板告狀。一些經銷商還隨著離開的人員，開始與競爭品牌聯系。
經銷商是公司最為寶貴的資源，老板看到事情即將無法收拾，急忙出面，先是安撫經銷商，然后讓王總灰溜溜地離開，營銷公司又重新恢復了原狀。
教訓：
王總原指望高歌猛進地消滅派系軍閥，而他的這種強勢方法實際上形成了又一個派系，用派系消滅派系，最終引起了更為強烈的對抗。
派系的根源
營銷部不能一日無主，老板鍥而不舍地選擇著營銷總監。
當我通過獵頭公司出現在A公司總部的時候，剛剛出現了一次惡性打架事件：兩個業務員因為口角引發了肢體沖突，結果引發各自的同事參加，形成了二十多人的斗毆。雖然事后當事人被開除，影響卻非常惡劣。
形成這種派系斗爭局面的根源是什么？
深入了解后，我毫不含糊地說，根源就是老板。
在創業初期，管理制度和體系都沒有完善，企業的漏洞很多，老板為了取得一種平衡，避免讓某個人一支獨大，人為地形成幾大勢力，大家相互攻擊，老板更容易獲得第一手資料，取得相對平衡，進而絕對控制營銷部門。
如今，隨著公司的發展，企業要求規范化經營，派系開始對抗企業制度的建設（整個公司的各項制度還非常原始），破壞營銷部門的向心力。老板無法容忍這些派系了，卻發現他們羽翼豐滿、難以控制。
于是，我提出了自己的方案，那就是：解鈴還須系鈴人，站在老板立場，對派系進行引導式變革，徹底解決派系問題。
將派系改造為革命軍
超越派系
上任時，我一直小心翼翼，避免介入任何派系，遠離斗爭的漩渦。我的目的很簡單，要像老板一樣，爭取成為一個游戲規則的制定者。
比如：
1．獨自上任。
我清楚，一旦帶著人員上任，那就是證明想形成自己的勢力，必然引起原有人員的戒備，稍有不慎就會引來群蜂攻擊。而且，老板也不會讓一個外來勢力取得控制權，即使我能夠站穩腳跟，也會被劃為新的一個派系。
2．不偏不倚。
入主之后，必須先了解情況，維持現狀，讓公司的人員接納。所以一切都是圍繞著工作，遵守辦公程序，不要和任何人有私下的聯系。連同人談話的時候，也把門打開，不要讓人有任何猜疑。
3．掌握派系的長短之處。
作為一個新人，首先是謙虛，讓這些派系感受不到威脅，對誰都客客氣氣。且以學習為主，因為即使是派系的成功，也有成功的理由，只有了解了他們的長處和短處，以后的整頓才會有針對性。
4．依靠老板，多多溝通。
作為一個空降兵，我的權力基礎就是老板的信任，所以一定要與老板溝通，只有和老板站在統一戰線、保持相對高度，才能超越派系之爭。
感悟：
領導者不能成為派系的一員，既使是最大的派系的核心也不行。一旦是某個派系的核心，作為領導者的調節能力就會減弱，甚至是喪失。要想解決派系問題，領導者就必須遠離派系、超越派系。
建立競爭平臺
解決矛盾需要競技平臺，它可以作為釋放派系能量的一個手段。
只有老板的支持才能調整政策的，但是首先要讓老板看到問題的源頭：當前銷售政策中，單純考核銷量很不合理，它是營銷系統動蕩不安的直接原因，只有通過變革才能完成提升銷量、降低費用的目標。
這個問題老板非常感興趣，溝通了很多細節。在老板保證全力以赴支持的前提下，營銷系統的考核機制開始調整，逐步完善，考核指標綜合性。
1．把市場按照成熟的程度分為A、B、C三個層次，增加考核市場增長率，等于把原有的既得利益部分切除掉，防止元老們占據住一些成熟市場，而空白市場無人開發的情況。
2．增加考核費用指標，不能讓會鬧的孩子有奶吃，而是要讓大家知道節約。
這正是老板心中所想，在動員會議上，老板拍桌子打板凳，要求全力實施。老板的支持把反對的聲音壓制住了。
為了避免直接對抗，讓這些驕兵悍將逐步接受并遵守游戲規則，整個考核結果的獎懲力度沒有太大（每個月的差別不超過1000元）。但是到了年底，老板根據表現發紅包的時候，差別就達到了好幾倍（數額是保密的），讓他們心里癢癢，卻又無可奈何。
一年過后，當形勢穩定后，考核又加了很多項，更加完善，而考核結果不但和經濟利益掛鉤，而且和職務也有了聯系，干不好就要下臺，逐步淘汰一些不思上進的員工，制度終于發揮了權威性。
感悟：
作為一個營銷人，本身就生活在競爭的環境中，矛盾不可避免，一團和氣很難做事。有矛盾不可怕，狼性團隊里一樣有爭斗，沒有矛盾的團隊將成為一潭死水。關鍵是，要有一個標準和平臺，在同一個競技平臺上一決高下、良性競爭。
讓幫派轉變為團隊
過去是防止派系的出現，各個大區經理沒有人事權，人員由公司招聘選派，可是這些人員到了市場后，往往是融入幫派的能生存，心存異志的被趕跑，反而加強了派系觀念。
為了改變這種狀況，采取了以下措施：
1．將選兵，兵選將。
是志同道合的就讓他們在一起，樹立起榮譽感。讓他們在一起成為團隊內的小團隊，培養起凝聚力和戰斗力。經理就是這個小團隊的核心，對所招收的人負有全部責任。
這樣一來，那些無所事事的混日子的員工反而成為被清除的首選，哪怕與經理的關系再好，可是連累整個團隊的業績，同樣也會被排斥。
2．設立名次。
評價業績的時候，不以個人為基礎，而是一個銷售團隊，對于團隊進行評選，讓老板來頒獎，激發大家的榮譽感。
3．更為有效的學習。
過去強調的幫扶傳帶，老業務帶著新業務學習，由于害怕被頂替，師傅往往留一手。如今小團體之間展開競爭，強烈的團體感，反而促使這種技巧的傳播和交流，促使小團體成員自我提高。
4．清除害群之馬。
對那些態度上不認同整體，又對企業和部門發展沒有積極作用的成員，予以清退，對于不能夠跟上公司變革的派系，利用合適的機會也進行瓦解和清理。
感悟：
大團隊內也要允許小團隊的出現。每個人的愛好、習慣、脾氣都不同，讓他們在一起，反而會起到更好的作用。
掐斷派系的利益鏈
1．彌補管理漏洞。
由原來重審批轉為現在的重結果、重過程。
市場部不能是一個空架子，對于促銷審批這個敏感問題，不僅要設計方案，還要監督實施過程，逮住了就毫不含糊。
云南市場是公司的重點市場，銷量排名前5，大區經理和老板關系很好。但是在一次活動中，報銷的店招費用達到30多萬，可是審核后發現只有10多萬元。審查結果報到老板那里，大區經理直接被清退。
2．利用辦公軟件完善管理。
網絡化辦公讓整個管理流程更加透明，申請什么、由誰審批清晰明確，審批后的費用直接打入經銷商賬戶，加上部門的監控，使這些封疆大吏無法欺上瞞下。
3．逐步形成一種制衡體系。
大區經理的權力得到明晰化，工作內容甚至分解到每一天，其它部門從各個方位進行監控。既要保證經理們的市場靈活性，又杜絕失控狀態。
感悟：
派系成員的紐帶就是利益，派系內部是一種扭曲的利益分配形態，堵住管理中的漏洞，堵住了派系就無利益可用，也就稀釋了他們的凝聚力。
通過一年多的努力，在老板的支持下，員工抱成團與公司對抗的現象杜絕了，以后的工作更容易開展，營銷部的風氣重新恢復正常。A公司順利地從派系時代進入了規范化管理時代。（文章來源：《銷售與市場》 作者：郝星光）
