席卷全球的金融風暴尚未走遠，經濟蕭條、市場低迷、業績下滑，員工對事業前途看淡、對公司前景擔憂，人心惶惶，工作積極性大幅下降。在企業沒有足夠業務支撐和經濟支持的艱難形勢下，如何通過非物質手段提高員工敬業度，激發斗志，鼓舞士氣，讓員工與企業共渡難關，很現實地擺到了管理者面前。

　　在“寒冬”反思企業“溫暖”

　　一、讓員工參與決策與管理。

　　管理者讓企業信息透明化，讓員工了解到企業的經營狀況、在危機中遇到的困難、經濟上面臨的問題，并讓員工適當參與管理，才能使員工與企業站在一個立場和角度上，理解和支持企業的決策，同心協力，共渡難關。

　　南方某家鋼鐵廠在金融危機的沖擊下，業務萎縮超過五成，面臨大量人員下崗甚至企業倒閉的危險。企業決策層通過各種方式，與員工充分溝通企業當前的困難，動員全體員工獻計獻策、提出解決辦法，最后采取了分時段工作、輪流待崗、鼓勵離職并優先招回等方式，形成了員工與企業一條心、共渡難關的局面。

　　二、透過“寒冬”看“春天”。

　　在金錢支付能力大大降低的金融危機形勢下，通過愿景與目標激勵員工就顯得更為重要了。通過美好愿景的描繪，讓員工透過“寒冬”看到“春天”，相信自己的工作目標可以在企業愿景下實現。特別對于中高層管理者，更要從思想和文化層面來激發他們的力量，為他們設置遠大的理想，讓他們看到公司美好的發展前景，并結合適當的股票期權等非現金實付的激勵方式，保證骨干員工愿與企業一同發展。

　　三、在“寒冬”反思企業“溫暖”。

　　金融危機給企業不僅帶來挑戰，也同樣帶來機遇。對于一些受金融危機影響較少的企業，也要把金融危機作為提升員工整體層次、創造良好工作氛圍、提高工作效率的契機。企業應當適時打開大門，讓員工感覺到外面“冬天”的寒冷，從而反思企業內部的“溫暖”，珍惜現在的崗位和工作機會。另外，適當的人員調整和優化也是很有必要的，甚至優化比例要比以往更大一些，以便在危機時刻進行“人才抄底”，引進優秀人才以帶動團隊的技術提升、效率提升和責任心提升。

　　HR要有常態思維

　　不管是冬天還是春天，從HR的角度來講，都要有常態思維。從這個角度來講才能幫助業務人員把業務做得更好，在不管是冬天或者是春天可以求得企業發展。對于HR而言：

　　第一就是如何幫助企業更好轉型，人才也是其中一部分。在萬通，HR要做的就是如何支持企業做更好的轉型變革。一方面要應對市場給住宅帶來的影響，另一方面我們也在招很多人，比如商業運營團隊，商務中心運營團隊，我們在海外也有一些商業中心投資的項目，事實上也在做轉型。

　　第二，繼續堅持公司的價值觀和文化建設。在形勢不好的時候，在員工有負面情緒的時候，增加更多與員工的溝通，我們董事長馮侖很有思想也很有能力，在公司里面也加強很多溝通。另一方面，要和員工公開一些信心，萬通內部有很多小講壇，大家會經常討論一些企業文化及戰略主題。

　　第三，越在艱難的時候越要強調業績導向。在評估人的時候要以業績為本，如果失去了這個，機會來的時候，好的人也很難留住。在萬通，管理者以身作則，員工的薪酬福利沒有變化。

　　其實，冬天有冬天的樂趣，借用一句奧運歌詞：“有夢想誰都了不起，有勇氣就會有奇跡”。

　　與員工共舞“柜臺舞蹈”

　　在零售行業，有“柜臺舞蹈”之說。雖然門店里沒客人，但經理絕對不能讓營業人員閑著:哪怕擦桌子掃地，也得讓大家忙著:一是沒閑心胡思亂想，二是讓店外的客人覺得生意好!忙碌中，客人就不自覺地來了……

　　一、危機當下，更應“按部就班”。從公司最高層面(老板/管理團隊成員)，要給員工感覺沒變化:過去風格雷厲風行，現在仍是這樣;過去從從容容，現在也是不忙不亂。要知道，“兵”可以氣餒一個，“將”不允許!

　　二、通過培訓讓員工專注市場和業務。HR可以按計劃執行年初的培訓計劃。這時可能培訓經費吃緊，但挖掘內部的講師資源，也可完成。想“用兵一時”，眼下正是“養兵千日”的機會。而且，通過在培訓中設計“頭腦風暴”環節，開動和啟發底層員工的思想，也許能共同找出面對市場的新方法。至少，員工覺得自己仍是受關注的參與者，無形中向心力也有了。

　　制造適當的危機感

　　不時提醒你的員工，企業可能會倒閉，他們可能會失去工作。這樣可以激勵他們盡其所能，不致于怠慢企業和工作。實際上，IT企業面臨的競爭越來越激烈，而一些員工卻抱著無所謂的態度，認為工作穩定是員工的權利，因此，創造工作中的危機感對企業和員工都有好處。

　　當成功概率達50%時，員工取得成功的動力最大。這種情況說明，員工面臨適當的挑戰則會發揮最好。當員工戰勝他們面臨的挑戰時，他們就會更加自信，為企業做出更大的貢獻。成為對企業有所貢獻者，是工作穩定的唯一途徑。

　　第三只眼：與高敬業度員工共渡時艱

　　想要成功度過這一艱難時期，就需要激勵員工一起共渡艱難時刻，或者說讓你的員工保持高敬業度。因為高敬業度的員工能夠認同公司，對公司做出承諾，并且非常清楚知道他們應該如何為公司做出積極的貢獻。他們的生產力更高，離開公司的幾率較低，并且在面對重大的組織變革時有較強的適應力。

　　一、保持員工的高敬業度雖然很困難，但不是不可能

　　公司重整之時正是一個“敬業度驅動時刻”，即員工能夠相當程度改變對公司看法和態度的時機。雖然在架構重整的企業里工作的員工，其敬業度低的可能性比其他組織高50％，但如果他們認為公司能妥善地處理組織改變所帶來的問題，那么他們成為高敬業員工的可能性會高出4.5倍。

　　二、保持員工的高敬業度需要堅強的領導力

　　當公司提振信心時將有助于員工敬業度的提升。具體而言，信心直接來自于領導層正在采取的有效競爭手段和不斷成長的公司業績。強化公司在成本控制能力方面的信心，對激發員工敬業度并不會產生多大的影響，這也許是因為削減成本必然會涉及減少勞動力的緣故。

　　三、鼓勵員工暢所欲言，以強化組織

　　應該通過更好的溝通和管理來減少員工對公司的制度、做法或績效表現上不滿的聲音。鼓勵公開表達意見和集思廣益可以強化整個組織。高敬業度員工分享他們想法和意見的意愿是其他低績效員工的三倍。

　　四、將焦點集中在客戶滿意度上會提供大家共同的目標，并有助于確保成功

　　在企業重整期間，資深管理人員往往都把精力集中在企業內部。當第一次宣布企業重整的消息后，員工都在等待裁員或削減預算等壞消息。這對企業的運營將帶來非常嚴重的影響。應將大家的焦點放在“提升客戶滿意度”這件事情上，提供一個共同的企業愿景并且提升為客戶創造的價值。

　　五、提升高績效表現員工的敬業度需要額外的激勵做法

　　不論敬業度高低，所有員工對于重整的組織所采取的任何爭取員工認同的行動都是有反應的。但是額外的三個做法可以激發出高績效員工的敬業度：

　　尋求員工對有效改善組織效能的意見和想法，并加以實施；

　　在組織重整的實施階段，充分考慮員工的福利，有助于提升員工的認同度；

　　要給績效表現卓越的員工有競爭力的薪酬。(來源：《新前程》　曉籬）