【中國鞋網】2003年前后，筆者應邀參與了一家品牌企業的終端服務提升活動。W品牌在北京市場經營多年，以良好的產品質量與設計能力成為中年女性喜愛的品牌，但隨著多年的經營，品牌已經到達一定的發展瓶頸期。從營銷角度講，向上突破的空間已需要從原有的生產開發環節向終端服務營銷環節轉變，通過既有客戶的重復購買實現品牌穩定而長效的收益空間。

　　為了尋求突破，W品牌從2002年底開始全面整改。而筆者作為W品牌此次動作中的受聘專家組成員之一，在整體項目中負責終端操作以實現服務的有效執行部分。

　　前期摸底：專家組通力合作

　　明確目標 集中調研 

　　專家組首先從服務完整執行的角度，對W品牌進行先期考察與策劃。通過對W品牌的考察以及對其他參考品牌終端服務執行能力的對比，專家組得出以下四點執行共識：

　　1、在終端店鋪體現具有品牌特色的服務內容。通過空間布局與人員執行過程中的肢體動作，實現客戶對優質服務的內心反饋。

　　2 、服務執行的標準化與程序化，是實現服務表現的規范。同時，對服務進行多點推廣，則可以節約成本。

　　3、建立完整的服務評估與監控體系，對終端服務內容與服務形式進行實時修正，實現服務人員的“慣性”服務標準。

　　4、設定完整的獎罰措施，對服務表現進行合理獎懲。

　　基于以上四點，專家組與企業方的終端管理人員進行了密切交流，針對終端銷售中的各類工作進行完整而詳細的記錄，用時2個月，其中包括長達40天的店鋪駐點調研工作。但2003年初，突如其來的非典使雙方不得不暫停執行活動，這也給了專家組更為豐富的準備時間。

　　圖文并茂 詳盡切實的《終端服務與執行細則》

　　2003年4月至6月間，專家組共同為W品牌制訂了完整的《終端服務與執行細則》。該《細則》總結、歸納了專家組在駐點調研期間所獲得的各類執行方法及服務經驗，并將品牌終端營銷服務的執行工作進行了類別劃分，全文分為六大部分，分別是：店鋪日常營運規范；客戶服務標準與執行流程；基礎商品知識；產品銷售技巧與經驗問答；終端ERP系統操作；終端執行表單執行規范。

　　在《細則》中，“客戶服務標準與執行流程”一節里對不同服務制訂了不同流程與執行步驟，例如：客戶選擇試穿服裝后，對服務人員從確認到拿取、轉交過程中的語言、手勢、身姿、表情等制訂了8步執行方法。諸如此類的服務階段內容，在本節中便超過23個項目。整體細則編輯完成后，由W品牌出資攝制了專業教學錄像。

　　中期執行：循序漸進 全面鋪開

　　2003年6月中旬，隨著非典疫情轉緩，北京的商業活動陸續恢復正常。專家組為W品牌所制訂的品牌服務標準的籌劃與前期驗證工作已基本到位，整體項目的執行階段啟動。活動分為三個階段：

　　學習期：無條件滿分 否則繼續停薪學習

　　初期，W品牌希望以一二個試點店鋪作為試驗對象，驗證服務流程與服務效果。但專家組認為，僅有一二個試點店鋪不僅不能完整表達服務效果，而且對服務在客戶群中的品牌整體表現不能很好地把握；再者，即便這兩家店鋪能夠完成預期目標，后期進行整體執行時依然存在眾多不確定的因素，比如負責培訓、監控的人員問題和資金成本投入、使用及利用率等。因此，即便在短時間內不能在品牌系統中全面推廣應用，也應及時對北京市所有終端店鋪進行統一整改。最后，W品牌接受了專家組的建議，將此次服務提升執行工作擴展到現有北京市所屬的專營店服務人員。

　　各終端店鋪的店員及后備店員分為三組輪流到公司接受為期一周的封閉訓練。在7天的受訓期，前4天上午學習《終端服務與執行細則》，下午對所學習的執行流程與方法進行模擬演練，第5、6日則背誦和復習《細則》內容，第7日進行全文考試，此次考試將記入當季工作考核。在整體把關過程中，專家組對細則中“客戶服務標準與執行流程”的執行流程與分步執行內容的考核尤其嚴格，要求受訓人員必須無條件滿分，否則將繼續停薪學習。

　　學習期的內容還將作為W品牌招聘營業人員的初期培訓內容之一。這種背書式的學習方式，將營業人員日常的工作內容與執行步驟進行標準化劃分，使營業人員從原來的“素質服務”轉化為“標準服務”，達到品牌終端服務執行一致。

　　試用期：破除艱難險阻 讓每個顧客都是VIP

　　店員全部受訓完成并考試合格后，專家組配合W品牌開始試用期的監督及考核工作，服務執行試用期用時共3個月。

　　為配合試用期，并保證企業最終能夠獨立監督終端店鋪員工的服務內容與服務流程，專家組建議為當時W品牌在北京所有的專營店安裝網絡攝像頭，并在總公司設立服務監督室，由專人對服務內容進行即時監控；同時，還在門店中給每組工作人員安排服務監督人，對當班過程中店員的服務流程與內容進行監督與提示。

　　隨著更加嚴格的工作標準出臺，專家組也為W品牌制訂了相應的人員獎懲計劃，針對服務過程中出現的步驟缺失、執行不到位進行計次懲罰，反之則以現金形式進行獎勵。希望通過這一系列動作，使工作人員在長期的體力工作與暫時性高強度“腦力勞動”之余不至產生逆反情緒。

　　在試用期里，專家組成員被分配到各終端店鋪充當臨時“服務監督人”，專家組人員不在時則由店員負責；總公司的遠程服務監督室同時還通過網絡攝像頭，對服務人員的服務步驟與內容進行跟蹤記錄。在開始執行的2、3周時間內，很多店員極為不適應，常常出現顧此失彼、臨時記憶現象。

　　W品牌在收到較多終端店員的反饋信息后，也曾要求專家組調低執行標準。但1個月后，由獨立調查人員對店鋪客戶服務調研的結果顯示，反饋客戶對新的服務內容有較強的認同感，品牌好感度有較大提升。由此，W品牌主動要求再次調高執行標準。

　　3個月試用期后，各終端店鋪的服務人員已經能夠完好地將《終端服務與執行細則》中各個服務內容執行到位，并由最初的生疏、遺忘與緊張，慢慢轉化為自然、協調。在客戶服務調查表中，一個客戶對此綜述為：感覺每個人都是VIP。

　　推廣期：人員調用 省錢省力還能效益最大化

　　在服務試用期過半時，W品牌已開始注意提升客戶好感度，將原計劃在2個月后開始的全系統推廣期提前，全面推廣這種服務模式。

　　前期，專家組在制訂推廣期執行項目中，針對其它地區店鋪分布廣，人員集中、調用難等問題，提出了解決方法。抽調現有已經完成服務提升，且試用期表現較好的店鋪人員，以兩人為一組，組成獨立服務培訓組，派駐每個外阜專營店；并從外阜專營店抽取2名服務人員到總公司進行封閉培訓，隨后在總公司直屬店鋪完成1個半月的服務試用期工作，如此方能返回外阜專營店。

　　推廣期人員調用工作為時2個月。這種人員互調的受訓方式，不但效果卓著，而且大量節約了培訓成本。一方面由總公司培訓外阜銷售人員，使之獲得全面而細致的服務培訓；另一方面，由總公司外派服務培訓組，在外阜專營店通過自身的服務標準與服務步驟，對當地所余銷售人員作實際操作演示；此外，外阜受訓人員返回后，還可繼續對余下人員進行培訓，這樣即不影響專營店的資源配置，還能夠形成以點帶面的培訓效果。

　　從現有店鋪員工中選擇優秀服務人員作講師，節省了專業人員聘請有費用，“講師”在傳授經驗之時還能產生銷售；對于外派的服務培訓組人員來講，此舉一方面增加了業務技能、提升了職業空間，而且在外派之余，企業方還有部分資金作為考查（旅游）費用提升眼界（也是另一種福利措施）。

　　推廣期不限時，當試用期工作完成后專家組的工作也已完成。在推廣期的工作形式與工作內容，將作為企業方長期的培訓與服務體系形式存在。

　　總結分析：

　　W品牌在此基礎上成為同業中終端服務的標準品牌之一。作為一個服務型時尚品牌而言，優質的終端服務并非來源于獨特的服務內容，更在于服務的執行是否標準、有效。通常對顧客滿意的定義是：滿意＝期望－結果。在這個公式中，形成結果的不僅僅是產品，更在于服務人員對客戶的服務執行形式。對于連鎖型品牌而言，期望通過店員的服務表現實現品牌美譽度提升，難以實現有效推廣并形成長效執行標準，往往只是“點”效應。只有企業將服務標準貫徹在全系統中，并使每個店鋪的服務標準一致，才能夠為品牌帶來整體的商業效益。如同麥當勞、肯德基，不僅有外在的統一硬件，在服務中嚴格的執行標準與步驟才是品牌的利益之源。（文章來源：《鞋世界》作者：鄭磊）