1.人力資源管理中存在的主要問題A.人力資源開發中存在的問題

　　開發形式單一：培訓和交流等是人力資源開發的可靠途徑,現有國有企業人員培訓方式較為單調,各類型的培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作,缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段;而且在培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節,更不重視心理訓練。由于培訓形式的枯燥單調,重理論不重實踐,忽視國有企業人員的年齡、心理特征,造成了培訓效率低下。另外,培訓中存在較強的營利性色彩,部分培訓折是以營利為目的,缺乏專業性的培訓機構,也缺乏對培訓機構的有效監管,從客觀上也造成了培訓的效率低下。在人才的交流方面,由于體制、待遇等方面的原因, 人力資源開發往往是投資低、收益差的項目。

　　2、開發管理未科學化。人力資本投資有利于企業可持續發展戰略的實現。一般企業在人力資源開發資金投入上,往往未進行合理性分析與評估,資金使用未做到以節儉、實效為原則,未做到科學化。另外,培訓人員往往理論與實踐脫節,不能很好地聯系國企管理實際，與先進的管理模式脫節。盡管已經認識到了人才對于企業發展的重要作用,但缺乏專門的人力資源管理機構,在如何進行人力資源開發管理、進行適度資金投入等方面,缺乏預見性和可操作性。在企業的構成上，勞動密集型、資本密集型的企業占有相當的份量，低科技含量的環境制約了高素質人才的形成及其智能的發揮，只能使企業管理在較低水平上徘徊。

　　3、評估未社會化現行的人員管理制度中并未明確國有企業人員培訓的評估事項,只是規定:培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況,有關部門頒發相應的培訓證書,作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式(包括培訓中的權力影響)極易導致形式主義，其實并得不到實際的成績。開發評估應該充分發揮社會力量的作用,實行公眾評估，從而更真實的反映受訓者的實際能力水平。

　　(二)人員考評中存在的主要問題1、考評標準不規范由于我國目前國有企業職位分類線條過粗,國有企業制定的考核標準各不相同且沒有統一的考評制度,致使考核標準極不規范、未量化,實際考評難以操作,考評結果準確度不高,考評客觀上只是流于形式。

　　2、考評方法單一在國有企業人員考評的具體實施過程中,很多單位采取了單一的年終考評方法,忽視了平時考評,群眾考評也多流于形式,我局采用的就是年終考評方法。在年終考評中,領導考評占有極大權重,這種單一的以領導考核為主的考評方法,有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風,只愿求得上級領導的賞識,只做領導能看得到表面文章,而忽視同事和群眾的要求,不做扎扎實實的工作;另外,由于缺乏平時考評和績效考評,群眾考評,更多體現的是群眾關系的考評結果。

　　3、忽視定量考評注重定性考核,忽視定量考核。具體表現為很多國有企業考評標準未量化,忽視了貢獻與能力的考評,導致吃“大鍋飯”在國有企業內部盛行。

　　4、考評結果與使用脫鉤目前很多國有企業對獲優秀等次與稱職等次的國有企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次,極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力;同時,由于種種原因,很多國有企業不能實事求是地確認“不稱職”等次,致使近90%的國有企業人員同處于稱職一個等次,未能真正發揮考核的激勵作用。在某些企業,優秀等次人才成了“干活受累”的專門人才。

　　(三)、國有企業人員選用中存在的問題1、 國有企業人員選用權力過分集中缺乏公開民主機制,很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢,視野不寬,透明度差,渠道狹窄,難以全面、準確、客觀地評價和使用每一個同志,而且容易產生任人唯親的弊端。

　　2、 國有企業人員選用仍然主要靠領導相馬制人才能否被發現和使用主要取決于是否被領導者相中,這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神,從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下,能進不能出,既堵塞才路,又影響事業發展。

　　3、國有企業人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統觀念和習慣勢力的影響很大程度上不是因事設職,因職擇人,而是因人設崗,因人設事;國企人員的升遷主要不是以實績為準繩,而是以領導人的主觀評價為依據,這就很難做到客觀和公正,從而造成良莠不分,甚至顛倒黑白優劣錯位,嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。4、 國有企業人員選用基本上仍在人治的軌道上運行缺乏法制化規范和科學操作程序。以用人標準而言,從理論上講應當是德才兼備,缺一不可;客觀依據應當是一重業績,二重公論。而在實際選用的過程中,由于缺乏具體可行的操作規程,往往因領導人的素質而大相徑庭。有的重德輕才,以德代才, 承擔機構,實行國有企業人力資源開發時,應向開發承擔機構招標,與開發承擔機構通過采購制建立起一種契約關系,直接影響、限制開發承擔機構的行為,使開發服務質量受到強制性約束。購買培訓的引入,使國有企業成為開發承擔機構競爭投標的受益者。

　　2、 加強內部交流,提高崗位轉移能力

　　一是國有企業內部交流應拓展到一般的國有企業人員。二是交流范圍不妨擴大,規定一定期限內應達的交流面。

　　3、 打破開發費用由單位承擔的慣例,確保開發實效對實行培訓的國企人員在培訓之前訂立費用責任書,確定責任負擔方式,將培訓效果劃分為不同檔次,對于培訓效果不佳、考核不合格者,應采取費用自負的形式,以示警戒。在是否由被培訓人員承擔培訓費用方面,我單位進行了積極的探索,但更多注重是否取得培訓證書,對于培訓所取得的實際效果,則缺少必要的考評。

　　4、 建立學習型組織,促進持續開發在國有企業內建立學習型組織,就是要實現人開發、組織開發的結合。即既要考慮到國有企業員個人的發展意志,讓其有自由發展的空間和可性,又要從整體的利益出發來考慮和觀察問題,形組織的凝聚力和向心力,培養國企人員的系統思習慣,實現組織的開發。 (來源：博銳管理在線)