大品牌壟斷小終端，春風(fēng)得意之時，也不得不面對這些小終端的盲目加價銷售這越來越嚴重的勢頭。
大幅加價銷售引起了許多市場問題：首先，直接導(dǎo)致產(chǎn)品性價比下降，顧客買到的東西，物不美，價不廉，自然抵觸廠家品牌;其次，給對手更大的市場空間和發(fā)展余地，導(dǎo)致市場份額下降，甚至失去競爭優(yōu)勢;最后，嚴重擾亂市場價格秩序，誘發(fā)渠道沖突，甚至導(dǎo)致廠家的價格體系崩盤。這些問題處理不好，可能使大品牌搶占小終端的巨大投入和艱苦努力付之東流。
加價銷售的迷局
要解決這個問題，首先要搞清楚小終端的老板們?yōu)楹尾坏氩⑶夷芗觾r銷售呢?
1.經(jīng)營理念的差異：
廠家設(shè)定的價格體系，將終端在內(nèi)的各渠道環(huán)節(jié)的毛利基本確定在一個范圍內(nèi)，是以一定的銷售規(guī)模為前提的，畢竟廠家是靠量獲利的;而小終端基本都是夫妻店起家，經(jīng)營理念上天然求利不求量，銷量起不來時，自然就想到加點錢賣，多賺點;
2.區(qū)域市場的特殊性：
小終端地處社區(qū)附近，顧客屬于便利性購買，價格敏感度相對較低;且消費者信息閉塞，交通不便，導(dǎo)致小終端有相對壟斷性和定價權(quán)。由于熟人圈子的原因，小終端的顧客忠誠度都比較高，小店主們加價銷售的底氣挺足;
3.成本上升的壓力：
小終端要品牌化，在門店裝修、貨柜布置、商品展示和人員培訓(xùn)等軟硬件上的投入少不了。盡管有廠家不同程度的支持，但是小老板自己多少還是要承擔(dān)些成本的。為抵消成本上升，加快回收投入，加價賣貨是最直接的辦法。
企業(yè)要認識到，小終端品牌化的本質(zhì)，是要給消費者創(chuàng)造更大的價值，給零售終端帶來更大發(fā)展。只有不斷提高小終端的服務(wù)能力和經(jīng)營效率，才能擴大其市場競爭優(yōu)勢。
洗腦，提升服務(wù)能力
小老板們的品牌經(jīng)營理念首先要更新。
大品牌是“噸位決定地位、地位決定品位”，所以“量利結(jié)合”是品牌經(jīng)營的關(guān)鍵。小終端多是夫妻老婆店，沒有太廣闊的視野和長遠規(guī)劃，“求利不求量”是多年習(xí)性，需要廠家不斷宣貫“先投入后產(chǎn)出”、“薄利多銷”、“穩(wěn)定客戶基礎(chǔ)后能持續(xù)經(jīng)營”的品牌經(jīng)營理念;更要注重運用榜樣的力量，樹立一些經(jīng)營轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)桿客戶，組織他們給小老板們現(xiàn)身說法——千萬別只是讓業(yè)務(wù)員天天到小老板們那絮叨。
天天想著廠家說的話，等著銷量自己飆起來?拉倒吧!提升終端主動服務(wù)和增值服務(wù)的能力，是小終端必練的內(nèi)功。而小終端一般都是坐商，這方面的意識和能力尤其欠缺，有賴品牌廠家規(guī)范服務(wù)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，并提供相應(yīng)配件、技術(shù)指導(dǎo)和培訓(xùn)，使得小終端在售前、售中和售后等各環(huán)節(jié)提高服務(wù)水平，讓顧客有更好的品牌價值體驗。
成都大區(qū)的一手機經(jīng)銷商為了提升競爭力，非常注重提高其店員的服務(wù)能力，安排到形象店進行為期一個月的站柜實習(xí)，通過考核才能正式上崗，有效保證了該手機品牌在各個區(qū)域良好的服務(wù)形象。
猛上促銷，短期爆破
給小終端洗了腦，端正了他們的經(jīng)營態(tài)度，接下來就要在經(jīng)營策略上發(fā)力——加大區(qū)域市場的推廣和促銷力度。
小終端加價銷售，很容易導(dǎo)致銷量下滑，導(dǎo)致進一步加價的惡性循環(huán)。廠家要進行“一店一策”的經(jīng)營指導(dǎo)，在產(chǎn)品組合上匹配一些性價比高的走量性產(chǎn)品和有針對的競爭型產(chǎn)品，來拉動終端人氣，同時加大圍繞終端動銷的品牌推廣和促銷活動力度。
如我們指導(dǎo)美的電器在三、四級市場開品牌專賣店時，為確保這些收編的小終端取得見利見效的銷量效果，就安排了一系列的推廣和促銷活動，如隆重的開業(yè)慶典、文化下鄉(xiāng)、集市買贈等活動，不但提高了這些門店的知名度和影響力，還短期倍增了銷量，讓小老板們看到薄利多銷才是更賺錢的辦法，再要求其嚴格遵守公司價格規(guī)定，自然就不難了。
小店管理也專業(yè)
幫著門店敲定經(jīng)營策略，對廠家來說并非難事，難的是幫門店提升管理能力。門店在內(nèi)部管理諸多方面都要得到提高才能賺錢，如品類優(yōu)化、現(xiàn)場管理、庫存管理、客戶管理、經(jīng)營數(shù)據(jù)分析等方面。
當(dāng)然，你跟小老板們甩這些專業(yè)術(shù)語，他們是會一頭霧水的。但是，不管是洋腔還是土語，你都要跟小老板們灌輸：
品類管理上，優(yōu)化訂貨和產(chǎn)品組合，及時分析進銷存，保持安全庫存，減少擠壓;
現(xiàn)場管理上，對商品有效陳列、賣點講解、疑惑解答、刺激購買和售后服務(wù)的全過程給予標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)范;
庫存管理上，采用定期盤點、產(chǎn)品ABC分類、先進先買;
客戶開發(fā)和維護上，提供方法和工具，有條件的還要向小終端提供統(tǒng)一的管理軟件，實現(xiàn)一體化的運營信息系統(tǒng)支持。
默認適度加價
管理、經(jīng)營策略都搞定，就能瞬間杜絕門店加價銷售?
根本不可能!
雖說廠家最終要小終端按照定價銷售，但若是差異產(chǎn)品和新品，允許價格“高開低走”，默認一些門店的適度加價，但必須要在一定范圍內(nèi)，并定期檢查終端價格，發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。
違反價格秩序的，要依據(jù)條例硬性處罰，還要學(xué)會軟性的管理手段，由小終端參與建立商會自我管理，就是一種很好的形式。
例如我們的一家日化客戶，在地級市由辦事處組織小終端商會，每個月都定期組織商會商議市場運作的問題和對策，在價格“維穩(wěn)”上自我管理，相互監(jiān)督，形成良好的氛圍，原本不守規(guī)矩的小老板在大環(huán)境之下就很容易隨大流。
總之，小終端在品牌化過程中的加價行為，有其必然性和階段性，如果大品牌不能“標(biāo)本兼治”地解決，就會引起更大的市場矛盾，導(dǎo)致市場萎縮、品牌折舊和終端退化等惡性情況。所以，“小終端品牌化”不僅僅是給門店“穿衣戴帽”，更需要幫助小終端修煉內(nèi)功，使其真正脫胎換骨，實現(xiàn)真正意義上的品牌化運作!
