既然一切工作說到底都是為了銷售，那無論是項目總監、還是策劃經理，光看銷售部的統計匯報、光聽他們分析客戶是絕對不夠的，必須塌下身子深度融入到銷售工作中去，唯有深入一線才能了解實情、辯偽存真;而作為一名銷售管理者，從銷售主管、助理到案場經理，一名合格的銷售管理者，其實就是半個策劃經理。

　　作為天天和客戶打交道的人，銷售團隊應該比任何人都更了解客戶的心態、來訪渠道、關注點、抗性點。根本無須拿著統計數據讓策劃人員去二次判斷，由銷售經理總結出來的客戶分析，其實就已經指明了下一步的策劃方向和推廣策略。

　　以下幾個方面的工作都是對策劃和銷售捆綁程度要求很高的：

　　一、賣點和買點

　　賣點和買點有時是兩碼事。賣點是前期未有成交客戶之前，根據市場研究的結果和自身產品的特性提煉出來的，更多的成分是主觀。但買點則應當是純粹客觀，是基于對來訪客戶、尤其是成交客戶的精準分析之后，得出的結論。買點和賣點在實戰中往往會有差異，如果說賣點是自說自話，那么，買點就是投其所好。

　　你的賣點可能有一大堆，但在不同的時期、面對不同的客戶，他們真正的關心點卻可能只有一、兩個。對于策劃而言，賣點可以自己琢磨，但買點必須得聽銷售的反饋，而且必須去直接聽聽現場來訪客戶的聲音。策劃找賣點，銷售找買點。

　　還有抗性點，很多時候令客戶最終放棄的，往往只是一個核心因素所在，所以，策劃必須和銷售一起用心，真正的找到令客戶放棄的理由，然后才能想方設法去規避、去弱化、去掩飾那個問題。

　　二、定價與推盤

　　定價策略和推盤節奏其實才是一個項目操盤中最見功夫的地方。

　　我們為什么要在開盤前花幾十、幾百萬的廣告費，為什么要花幾百萬、上千萬去做售樓處、樣板間、示范區，說白了就是為了不斷拉升客戶的心理價位，讓他們對項目的價格預判不斷走高，當客戶的數量和心理的價位都處在峰值之后，在略低的定價和合理的推盤量映襯下，開盤自然火爆成功。

　　拋開大環境因素不講，定價的關鍵無非是吃透競品和摸清客戶。

　　在吃透競品這個環節，策劃所發揮的作用往往大過銷售，往往是由策劃人員負責深度跟進各個競爭樓盤，定期拿出競品分析報告講解給銷售部，讓他們知己知彼并對自己的項目產品有信心。但最好的做法則是應由策劃整合整個項目組的全部人力和信息資源，這樣才能避免信息漏洞，真正吃透競品。

　　而對客戶的心理價位進行探底的時候，往往有三種情況需要注意：一是絕大多數客戶都喜歡掩飾自己真實的心理價位，明明他覺得5000可以接受，但說出來的最多是4500，這也是人之常情;二是銷售人員自己也會掩飾價格，他明明知道他的客戶總體上可以接受5000塊的均價，但為了保險起見，他甚至會自己故意報低客戶的認知價位;第三則是有些不成熟的銷售員會盲從別人的意見，明明他認為自己的客戶心理價位是4500，但聽到別人說出了5000，他也就稀里糊涂跟了上去。

　　在定價問題上，銷售經理和策劃經理必須都做到吃透競品、摸清客戶，必須在綜合分析內外部因素之后才能拿出一致的價格方案，絕對不能有所謂誰主外、誰主內的分工問題，一次成功的定價一定是整個項目部在價格預判上達成了真正的一致。

　　三、推廣策略

　　這一條是最淺顯的，我們整天讓銷售人員統計上門和成交客戶來訪渠道，不就是為了省廣告費、為了事半功倍嗎?!

　　策劃必須銷售化，不懂銷售絕對做不好策劃。作為盯盤或駐場的策劃人員，必須與銷售團隊深度融合，陪他們接客戶、一起開早晚會分析客戶情況、甚至可以在他們忙不過來的時候獨自接客講解，唯有這樣你才能真正了解客戶的心態，并以此調整策劃方向。

　　天天在辦公室里坐著的人是絕對做不好策劃的，如果你能像銷售人員那樣去正常接待客戶，那你離優秀的操盤手就不遠了。最起碼，在一個項目入場之后，做策劃的應該給自己定個量，比如每天陪接上三至五批客戶。

　　銷售必須策劃化，從策劃的角度看銷售才能做得更好。既然策劃必須深度融入銷售，那銷售更應當積極介入策劃工作，從客戶情況的分析到各項數據的匯總，不僅要給策劃和項目總監拿出最詳實的報告，還要主動給他們指出前期定位和推廣途徑的偏差，指出下一步調整的思路和方向，做到這一步，才是真正合格的銷售管理者。

　　對于銷售經理，管理時沉在一線，思考時則必須把自己提升到全盤的高度，從操盤、從策劃的角度看問題。尤其在很多地級市和縣域城市操盤，項目的成功，銷售所占權重已經大過策劃，從銷售經理成長為項目總監者已經多過策劃經理。

　　記得2008年年底公司搞了一次“辯論賽年會”，其中有一個辯題就是“銷售與策劃哪一個更重要”，這本身就是一個沒有恒定答案的問題。如同你問“格斗和拳擊哪種功夫更厲害”，功夫本身沒有高下之分，只是練功夫的人有強弱之別。在聽到槍聲的地方才能掌握“敵情”，也唯有聽到槍聲的人才能做出決策。銷售策劃化、策劃銷售化，這是任何一個想成為地產操盤手的人都必須走過的路，亦是一個項目成功營銷的要點所在。