【中國鞋網-人力資源】年度營銷規劃，是對一個企業一年資源分配的綱領性文件，提到資源分配，那么就要考慮影響資源的要素和維度：

　　1.企業基礎--企業發展的歷史是走向未來的起點，從財務數據銷量分析開去，到產品、區域、商業、渠道、傳播、品牌等維度，然后根據二級維度再衍生到三級維度，如產品分區域、單品、價格、商業、渠道等，依次我們得到的是銷售結構、產品結構、區域結構、商業結構、渠道結構、傳播結構、品牌結構等結構性判斷，從結構性的構成，我們可以得出企業在這些維度上的優劣勢和發力點;例如在某企業產品結構中，我們發現0-30元/瓶、100-200元/瓶(出廠價)強勢，那么，得出的判斷有兩點，一是為什么在30-100元/瓶過渡價位段的產品沒有起量?是因為競爭，還是因為產品線規劃的問題?還是沒有調整商業結構?按以上結構的維度分析開去，就找到初步的原因;二是，100-200元/瓶，強勢在哪些產品?或是哪個單只產品?這只單品對低價位段的產品是否有輻射力，能否帶動低價位段產品的崛起?這些要從產品品牌的系列影響力、消費者對于企業品牌的認知聯想度等等找到第二方面的原因;在這些分析中，主要要結合企業的實際情況，不過對于企業的基礎分析，思路就可以借鑒此處;

　　2.企業目標--企業目標是引導企業動作的方向，一切動作的指向都源于企業目標的確定;我們經常提到保存量、找增量，企業目標不僅僅是當年的工作安排，很多企業在規劃時，都考慮到更加長遠的目標，例如企業五年后要開拓國際市場，那么今年要做哪些規劃，年度營銷規劃中要提及;企業要以核心渠道作為戰略渠道，那么今年在組織上要配備相關的職能部門，不能說要以團購為核心渠道，但組織上沒有體現，費用上沒有體現，推廣方式上沒有體現;

　　另外，企業目標除了自然增長式的提高外，還有部分企業是戰略式的增長，如某企業去年銷售額是50億，今年是120億的目標，那么根據目標額度看，不管是否合理，接下來增長的空間就是年度規劃中的重點，是否通過并購?是否引入資本?這些超常規的手法都成為重點思考的方向，如果大幅度的增長，一定要用大幅度增長的手段。同時也要考慮企業的基礎和實際(如競爭環境、行業環境等)。

　　3.核心環節--核心環節是制定年度規劃的要點，是畫龍點睛的一筆，注定了年度規劃的節奏和階段特征，不同的階段核心要素是一個動態的過程。一般情況下，產品、組織、渠道、推廣四個維度是年度規劃的要點，產品如何分類，哪些是重點，價格如何管控等等;組織如何配稱，組織的發展模式如何跟進市場的發展模式等等;渠道結構如何調整和運作?推廣的費用結構如何支配?

　　在這其中，對于產品和組織的規劃，是最為核心的環節，一個企業的發展和衰落，跟這兩個因素有著密不可分的關系，產品注定了生存，組織注定了規模。但，核心要素不是一成不變的，同樣要根據現實情況進行調整。

　　舉例來說，很多企業出現的年度規劃把產品銷量進行了分解，也根據市場的情況給產品定位了角色，哪些是主導產品，哪些是輔助產品，哪些是阻擊產品，哪些是培育產品等等，但是在這些策略制定后，后面缺乏對于組織的跟進和推廣費用的支持，有企業把產品分團隊操作，但商業還是同一個，任務變大了，人員沒有改變，一味的要銷量，之后出現了嚴重的竄貨行為，產品戰略定了，組織跟進了，但是商業沒有開拓，還是在原有的商業里爭搶資源，造成了嚴重的內耗，這樣的規劃就缺乏了對于關鍵環節的理解。

　　4.邏輯清晰--年度規劃的邏輯要有層次感。除了什么時候做什么事外，還要求能用邏輯解構出年度規劃的思考和表現。如用一句話概況年度規劃的目標，要做市場份額還是要做利潤?依據市場份額和利潤，有不同的策略，成熟市場更多的要考慮利潤的拉升和品牌的維護;新市場要考慮市場份額的擴大和增加，其余配備的相關策略工作也表現出不同的路徑。

　　舉例來說，某企業在發展中，要突破區域格局，就要做大市場份額，再考慮企業利潤;在做大市場份額后，為了更高的拉升品牌，在原有基礎上進行利潤的收割，加大對于品牌的投入。

　　總體來說，對于年度規劃，不僅僅以上幾點，特別對于市場運用策略的表述，路徑如何規劃對于一個年度規劃來說至關重要，但從結構維度來講，這些又是一系列的變量，擁有結構思維，對于這些路徑就有不同的理解和考量，整體的規劃就不會走偏。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)