人才培養(yǎng)的核心對(duì)象是誰
很多企業(yè)都有做人才培養(yǎng)體系的需求分析，然后把大量的資源投入到了廣大基層員工身上，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果并不理想。最明顯的證據(jù)就是：企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)在較長(zhǎng)時(shí)間后并未實(shí)現(xiàn)大幅增長(zhǎng)。
像這樣的問題在很多國內(nèi)企業(yè)都是比較常見的，那么問題到底出現(xiàn)在哪里呢?
俗話說：“瓶頸通常都處在瓶子的頂端。”任何企業(yè)都不可能展現(xiàn)出比它的最高主管更宏觀的愿景與更卓越的績(jī)效。打蛇打七寸，培養(yǎng)中高層人才才是人才培養(yǎng)的關(guān)鍵所在。
這其實(shí)是由于企業(yè)四個(gè)生命周期的發(fā)展需求所決定的。創(chuàng)業(yè)期明晰高層產(chǎn)權(quán)，注重中基層成長(zhǎng);成長(zhǎng)期關(guān)注制度與流程建設(shè)、股權(quán)改制，提升中層能力;成熟期再造流程與制度，防范大企業(yè)病;衰退期善用高級(jí)人才變局，靠文化穩(wěn)定軍心。
可見在企業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段中，中高層人才的能力提升與發(fā)展時(shí)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的前提。
創(chuàng)業(yè)期，為了迅速打開市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)中基層人才需求很明顯。
成長(zhǎng)期為何要提升中層能力呢?首先看看成長(zhǎng)期要做的正確事情有哪些?
對(duì)于單純的OEM企業(yè)((原始設(shè)備制造商，Original Equipment Manufacturing)，俗稱貼牌、代工生產(chǎn)，如果要進(jìn)一步做大，必須快速提高產(chǎn)能，并且進(jìn)一步生產(chǎn)更高品質(zhì)產(chǎn)品，如此需要解決生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)很多浪費(fèi)的問題，解決浪費(fèi)，就必須依靠制度，包括手冊(cè)、程序文件、具體的崗位作業(yè)指導(dǎo)書以及具體的工作流程去規(guī)范，所以需要管理者提升能力，從系統(tǒng)以及細(xì)節(jié)處去規(guī)范工作行為，避免浪費(fèi)，股權(quán)改制我們可以理解為規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，引入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等諸多高級(jí)管理人才來避免一個(gè)人做決策時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)的重大失誤;同樣的ODM(原始設(shè)計(jì)制造商，Original Design Manufacturing)的企業(yè)以及OBM(原始品牌制造商，Original Brand Manufacturing)的企業(yè)在成長(zhǎng)期，分別需要在研發(fā)、營銷方面去提高效率、效益，如營銷方面就需要進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，這個(gè)時(shí)候渠道建設(shè)、經(jīng)銷商運(yùn)營效率的提升都是需要做到管理的精細(xì)化，所以無論是ODM還是OBM，同樣的需要中層能力的提升以及制度與流程的建設(shè)去規(guī)避重復(fù)的問題反復(fù)出現(xiàn)，股權(quán)改制防止出現(xiàn)一個(gè)人決策時(shí)出現(xiàn)的重大失誤。
成熟期與衰退期更需要中高層人才發(fā)動(dòng)管理變革，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。
因此，無論什么樣的企業(yè)，無論企業(yè)身處哪個(gè)階段，培養(yǎng)未來企業(yè)所需的人才的最該做的事情就是必須培養(yǎng)現(xiàn)在所有的中高層人才。否則企業(yè)后繼絕對(duì)無力。我們可以想象一下：如果上級(jí)沒有能力獲得繼續(xù)升遷，他帶出來的下屬可能優(yōu)秀、可能得到提升嗎?
企業(yè)的中高層管理人才與技術(shù)人才，才是企業(yè)人才培養(yǎng)的核心對(duì)象。
人才培養(yǎng)的重任誰來擔(dān)當(dāng)
國內(nèi)的企業(yè)只要提到人才培養(yǎng)，第一個(gè)跳出來做代言的人肯定是該企業(yè)的人力資源部成員。認(rèn)為他們可以通過專業(yè)的培訓(xùn)管理、制定與執(zhí)行公司調(diào)崗與輪崗計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)。問題是企業(yè)的人力資源部能否擔(dān)當(dāng)企業(yè)人才培養(yǎng)的全部工作嗎?
2005年8月，美國Fast Company雜志(《Fast Company》是與《財(cái)富》和《商業(yè)周刊》齊名的美國最具影響力的商業(yè)雜志之一)封面上的大字標(biāo)題就是“我們?yōu)槭裁从憛捜肆Y源部?”，文章列出了四項(xiàng)理由：一是人力資源工作者不懂企業(yè)商業(yè)運(yùn)營模式包括企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營的各項(xiàng)流程。二是人力資源工作者重過程、輕價(jià)值。他們?yōu)樽约鹤龅氖露凑醋韵玻瑓s不清楚取得了什么成果。三是人力資源工作者重規(guī)章、輕變通。員工形形色色，各不相同;人力資源工作者卻力求標(biāo)準(zhǔn)化和一致性。他們既沒有勇氣去打破規(guī)章制度，也不愿費(fèi)力氣去靈活變通。四是人力資源工作不被公司一把手看重。一個(gè)既不懂企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營流程，也不被公司領(lǐng)導(dǎo)所重視的人力資源部，能做好企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)工作嗎?
上述四條罪證很明顯說明：人力資源部并不能承擔(dān)企業(yè)人才培養(yǎng)的管理職責(zé)，充其量，人力資源部只是企業(yè)人才培養(yǎng)的組織者而已，并不能真正承擔(dān)指導(dǎo)員工能力提升的職責(zé)。
真正指導(dǎo)各級(jí)人才能力發(fā)展的，就是員工的直接上級(jí)主管;能夠協(xié)助企業(yè)做好人才培養(yǎng)的人就是企業(yè)各個(gè)部門、各個(gè)領(lǐng)域的中高級(jí)人才，特別是中高級(jí)管理人才。這一點(diǎn)我們可以通過德魯克對(duì)管理者工作職責(zé)的定義來體會(huì)：首先，管理者設(shè)定目標(biāo)，決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，也決定應(yīng)該采取哪些行動(dòng)，以達(dá)到目標(biāo)。他將目標(biāo)有效傳達(dá)給部門員工，并通過這些員工來達(dá)成目標(biāo)。其次，管理者從事組織的工作。他分析達(dá)成目標(biāo)所需的活動(dòng)、決策和關(guān)系，將工作分門別類，并且分割為可以管理的職務(wù)，將單位和職務(wù)組織成適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，選擇對(duì)的人來管理這些單位，也管理需要完成的工作。第三，管理者還必須激勵(lì)員工，和員工溝通。第四，管理工作的基本要素是建立衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，和其他方面的工作一樣，他和下屬、也和上司溝通這些衡量標(biāo)準(zhǔn)的意義及衡量結(jié)果。最后，管理者必須培養(yǎng)人才。
上述管理者的五項(xiàng)工作內(nèi)容每個(gè)項(xiàng)工作都是可以用來支撐企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)。當(dāng)然如果要想讓管理者愿意去承擔(dān)企業(yè)的人才培養(yǎng)的職責(zé)，企業(yè)的最高負(fù)責(zé)人就應(yīng)該隨時(shí)隨地按照這個(gè)思路來做。從上到下、一級(jí)一級(jí)地影響下來，最終為企業(yè)建立起優(yōu)質(zhì)的人才梯隊(duì)。
內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍怎么營造
企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)需要好的文化氛圍，當(dāng)管理者能夠并且愿意承擔(dān)指導(dǎo)下屬的職責(zé)時(shí)，還要被指導(dǎo)人能夠全心投入、并接受這些指導(dǎo)。杰克韋爾奇曾經(jīng)說過：你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)。如果一個(gè)企業(yè)沒有崇尚學(xué)習(xí)的文化，人人都反對(duì)學(xué)習(xí)的話，那么我們培養(yǎng)人才的目標(biāo)仍然會(huì)落空，企業(yè)發(fā)展到最后也會(huì)后繼無力。所以在構(gòu)建人才培養(yǎng)體系的同時(shí)，打造一種崇尚學(xué)習(xí)的組織氛圍非常重要。
一方面，要充分認(rèn)識(shí)到所在公司在經(jīng)營發(fā)展中的各項(xiàng)問題，有針對(duì)性的向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，從而找到自己的差距。很多企業(yè)都會(huì)通過研究標(biāo)桿企業(yè)的最佳管理實(shí)踐來發(fā)現(xiàn)自己的差距。如參觀國內(nèi)外知名企業(yè)、與行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)的管理者進(jìn)行交流學(xué)習(xí)�？纯磩e人是怎么做的，做到了什么程度，然后再分析自己與他們的差距。認(rèn)識(shí)差距、直面差距，才會(huì)有改進(jìn)的方向和學(xué)習(xí)的東西。比如美的集團(tuán)非常崇尚標(biāo)桿學(xué)習(xí)，并且不僅僅是向行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)：產(chǎn)品創(chuàng)新向三星、寶潔學(xué)習(xí);品質(zhì)管理像三星、松下、豐田學(xué)習(xí);渠道管理向步步高學(xué)習(xí);品牌推廣向飛利浦、寶潔學(xué)習(xí);營銷人力資源管理向可口可樂學(xué)習(xí);終端建設(shè)向飛利浦學(xué)習(xí);客戶服務(wù)向海爾、熊津豪威(韓國一家家電企業(yè))學(xué)習(xí);供應(yīng)鏈管理向戴爾、富士康學(xué)習(xí)。
另一方面，企業(yè)的高層要以身作則，定期開展各種形式的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、交流會(huì)。比如有些公司為了構(gòu)建學(xué)習(xí)氛圍，每季度會(huì)給中高層指定一本學(xué)習(xí)教材，然后在季度的經(jīng)營分析會(huì)上，做一些讀書報(bào)告交流;有些公司規(guī)定每周周會(huì)會(huì)安排一個(gè)學(xué)習(xí)與分享環(huán)節(jié)，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員互相分享與交流;有些公司為了保證中高層能夠靜下心學(xué)習(xí)，干干脆采用一刀切，把每月的那幾天作為學(xué)習(xí)天，將所有干部集中起來進(jìn)行封閉式的培訓(xùn)或開展其他學(xué)習(xí)，這都是一種從上到下構(gòu)建學(xué)習(xí)氛圍的方式。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
