【中國鞋網(wǎng)-人力資源】CIO走馬上任后的頭幾個月是個極其重要的時段，要了解公司的企業(yè)文化和重大問題，為變革制定議事日程，與同事和高層領(lǐng)導(dǎo)建立關(guān)系，并在人員、資金及其他事務(wù)方面做出有望為企業(yè)未來發(fā)展奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)的決策。
伊恩·布坎南曾在幾家金融機構(gòu)擔任過CIO或首席運營官(COO)，他說：“在新官上任后的頭100天，你一定要干出一番名堂。在這段時間，還要制定非常有說服力的愿景，因為如果你想領(lǐng)導(dǎo)他人，而不是僅僅執(zhí)行別人制定的愿景，確實需要提出大家都能信服的規(guī)劃，迅速脫穎而出。”
多年來我們采訪了多位走上CIO這個崗位的高層主管，明白了要涉及的方面，要確定的優(yōu)先事項，以及要避免的錯誤。我們想竭力表明在這至關(guān)重要的頭幾個月時期需要解決的最重要的課題。當然，每一種具體情況會對每個CIO的優(yōu)先事項帶來影響。但是我們認為，每位新上任的CIO都會得益于認真審視這些方面，并把它們作為制定自己的行動方針的一個良好基礎(chǔ)。
1. 上任之前就作好充分準備
利用面試過程，了解企業(yè)的大致情況和預(yù)期要求。
確保你見過所有的利益相關(guān)者(如企業(yè)董事)，以便有一個更深入的了解。還要與系統(tǒng)集成商及其他外部專家交談一番，以獲得更完整的視角。
開始假設(shè)你的計劃。
2. 闡明并加強你的要求
明白企業(yè)對你有怎樣的要求、如何對你進行考評，比如從業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、成本指標、自動化程度和完成的項目等方面來考評你。并擺明你的“戰(zhàn)略立場”——比如說，強調(diào)IT有助于推動和支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
與首席執(zhí)行官(CEO)及其他利益相關(guān)者在你擁有掌控權(quán)的方面一起設(shè)立清晰的預(yù)期目標，比如取消項目的自由權(quán)，改變匯報體系，更換業(yè)務(wù)部門的CIO或者外包業(yè)務(wù)職能。
爭取CEO支持早期的象征性舉動，比如停止某個引人注目的項目，或撤換某位表現(xiàn)欠佳的主管。
3. 與業(yè)務(wù)部門主管建立關(guān)系，并就需要開展的優(yōu)先事項達成一致
想給別人留下良好的第一印象，你只有一次機會，所以要充分準備好與這些業(yè)務(wù)部門主管的會面。要征求你團隊成員的意見，因為他們比較了解你要會面的那些主管。事先盡可能了解他們的優(yōu)先事項和關(guān)注問題。假設(shè)一下切實可行的回答，并在每次討論中進行檢驗和完善。
建立全面的合作。安排會議，約見業(yè)務(wù)部門負責人及其他重要主管，比如說客戶經(jīng)理和研發(fā)負責人。要關(guān)注IT能夠支持或改造營銷渠道、客戶關(guān)系和產(chǎn)品研發(fā)等方面的業(yè)務(wù)需要。
為同事關(guān)系定好基調(diào)，避免談?wù)撝鞴芤蛏瓒鴵牡腎T問題。在適當?shù)臅r候，要質(zhì)疑目前的優(yōu)先事項和計劃。必要時，對別人進行IT方面的普及教育。許多主管之所以對IT緊張不安，完全是由于他們不懂IT。
4. 明白正面因素和負面因素
明白技術(shù)在行業(yè)里面的具體角色，以及技術(shù)如何創(chuàng)造價值。要研究同行業(yè)中誰在應(yīng)用技術(shù)方面最出色、最備受推崇。他們做的哪些事是貴公司所沒有做到的?
確保IT支持的創(chuàng)新渠道已落實到位。需要的話，開始打造這種能力。
確保你明白企業(yè)里面IT帶來的風險，比如說網(wǎng)絡(luò)安全和沒有達到預(yù)期目標的當前開展的大型項目等方面。務(wù)必確保已制定了風險定期評估和緩解計劃。
5. 制定計劃
確保IT性能和健康狀況方面的透明度。建立一個事實數(shù)據(jù)庫，內(nèi)容不僅關(guān)于IT性能(比如成本水平、服務(wù)水平、人員數(shù)量和關(guān)鍵項目)，還要關(guān)于架構(gòu)、能力、文化和交付等方面的IT健康狀況。
明白本企業(yè)的技術(shù)資產(chǎn)，并與最佳實踐作一番橫向比較。要考慮顛覆性技術(shù)，比如云計算、移動和社交媒體，并研究你怎樣充分利用它們。
有針對性地選擇杠桿手段。現(xiàn)在有許多杠桿手段可以改進IT，但是最有效的改造手段集中在少數(shù)幾個。有條不紊地改進IT，以打造相應(yīng)能力。需要的話，尋求合作或外包出去，以彌補能力的不足，但是要確保將培養(yǎng)內(nèi)部自身能力作為計劃的一部分。
6. 建立團隊
先從組織設(shè)計方面入手。現(xiàn)有的團隊成員在扮演現(xiàn)有角色方面可能很有效，但在新的體系中可能不是這樣。目標定得高些。明確“夢想團隊”的概況，而不是調(diào)換現(xiàn)有人員。 敢于冒一定的風險。考慮一系列可行方案，比如說從外面招人以及從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員。要提拔未引起注意的高效率員工。
要明白你通過自己的選擇來傳達強有力的信號。與值得信任的同事一同檢驗這些選擇。行動應(yīng)該當機立斷。
7. 重整IT部門
通過向IT部門傳達愿景，及早贏得IT人員的信任。給出充分的理由，好讓他們支持你的工作。籌劃每個人都聽得懂的簡單的就職演講。要設(shè)立大膽的宏偉目標。把業(yè)務(wù)部門的成功與IT部門的成功聯(lián)系起來。
愿景傳達要確保一致性和持久性，目的是為了把你的愿景傳達給整個部門。利用市政會議和博客來傳達重要信息。要敢于拋頭露面。要走訪重要地方。尤其要關(guān)注意見領(lǐng)袖和冉冉升起的明星員工。
認真考慮IT部門最迫切需要改進的能力——比如說系統(tǒng)架構(gòu)、客戶交互、技術(shù)創(chuàng)新和大規(guī)模項目管理，并相應(yīng)制定計劃，以彌補不足。
8. 通過引人注目的結(jié)果和行動，展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)才能
找到幾個立竿見影的項目。終止毫無成效的最神圣不可侵犯的項目，這是迅速展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)才能的有效途徑之一。開始實行外包和離岸外包也能收到同樣的效果。
評估項目組合及其帶來的業(yè)務(wù)成效：
——哪些項目因與業(yè)務(wù)優(yōu)先事項不一致、沒有明晰的商業(yè)理由或者在六個月內(nèi)沒有取得引人注目的進展而必須取消?
——哪些項目因需求與資源不一致而必須得到額外資源，才能按時交付成果?哪些項目必須重新確定范圍，才能取得業(yè)務(wù)部門的重大里程碑?
深思熟慮后應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部的“阻攔者”。實施變革會讓這些阻攔者浮出水面，你開始有怎樣的應(yīng)對，決定著他們對你有怎樣的看法和認識。
9. 繼續(xù)完善自我
不斷提升自己。要認識到，扮演新角色需要學(xué)習(xí)新的技能和行為。為個人發(fā)展制定議事日程。要學(xué)習(xí)你不太熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。利用企業(yè)內(nèi)外的消息人士，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)基本面。
尋找可幫助你轉(zhuǎn)型、支持你個人發(fā)展的導(dǎo)師。內(nèi)部導(dǎo)師可以幫助你了解企業(yè)文化和人事紛爭，為你提供坦率的意見，并且叫你當心。外部導(dǎo)師是給你提供咨詢意見的高參，讓你了解不太熟悉的方面。要尋找新的消息人士，行業(yè)外面的人有時也能為你帶來新的思路。
調(diào)整好步伐。頭100天只是馬拉松的開始階段。要保持松弛得當?shù)墓?jié)奏，那樣才能保持穩(wěn)定步伐。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
