第三，B企業各管理人員的年度業績考核分數按照季度考核分數求平均的方式計算得到。B企業對管理人員采用的是季度考核方式，績效獎金在年度內分期兌現。國內企業對普通管理人員的考核方式，有采用月度業績考核，也有采用季度業績考核，還有采用年度業績考核。一般說來，采用月度業績考核對發現問題和改善提升的時效性最高，年度業績考核的方式對于管理人員日常工作和時間的占用最少，季度業績考核既兼顧了業績考核對于經營改善的及時性、又兼顧了考核的成本，故采用季度考核的企業比較多。
第四，B企業獎金的計算采用系數法。以B企業下屬某單位采購部的采購專員為例，其績效獎的系數計算方式為：
績效獎=崗位工資×績效獎系數;
績效獎系數=單位考核系數×部門考核系數×個人考核系數×年終兌現系數;
單位考核系數=本單位年度考核分數÷各單位年度考核分數平均值;
部門考核系數=單位對部門的年度考核分數÷單位內各部門的年度考核分數平均值;
個人考核系數=部門對個人的年度考核分數÷部門內各被考核人的年度考核分數平均值;
年終兌現系數按照年初的約定，年終兌現1.0.
B企業的年度業績考核在試用當年取得了比較好的效果。因為目的是發獎金，通過發獎金使得管理人員更加努力的工作，管理人員比較容易接受考核。通過考核形成了一些正確的價值導向：單位財務指標完成的好，整個單位的獎金系數就大;部門的業績指標完成的好，部門的獎金系數就大;個人的業績指標完成的好，個人的獎金系數就大。這個是B企業搞年度業績考核的初衷。
B企業在這次年度業績考核的實踐中，也出現了一些不足。例如，在部門對個人的業績考核上，有些部門傾向于平均主義，成員得分過于接近。人力資源總監張總認為，這種現象是正常的，一定要把人員分成A、B、C、D搞強制分布是不人性的行為，也是不合乎實際情況的。但即使是一個部門成員分數相近的情況，部門內部一樣可采用排序。通過排序，讓部門內各管理人員的業績水平高低有了清晰地呈現，已經達到了目的。
年底績效考核與獎金發放
A企業和B企業的案例，分別代表了企業在年終時最常用的兩種考核，年度綜合考核一般運用于干部管理，年度業績考核一般運用于獎金發放。正如德魯克所說，管理是一門實踐的學問，績效管理更是基于實踐的個性化、定制化工具。
對于大多數企業來講，筆者認為在年底進行績效考核與獎金發放的實踐中應注意以下五點：
第一，要為企業的績效管理創造良好的環境。無論是何種形式的績效管理方式，都是通過人來實施的。實施人的心態不同，產生的結果就不同。所謂的創造良好的環境，主要是讓企業內的員工對績效管理形成正確的認識：讓考核者認識到績效管理是管理者的重要工作，目標設定、過程監控、考核發現差距、通過績效溝通來尋求業績改善是管理者的天然職責;讓被考核者認識到績效管理的目的是提升自己的業績、能力、態度，績效管理和對自己影響較大的培養、晉升、待遇等工作密不可分，必須認真對待，努力去達到業績目標;人力資源部門認識到自己只是考核工作的組織者，各級部門主管才是考核的主體，考核歸根到底是服務于各級管理者的工作;績效管理是目標管理的一種，PDCA循環仍然是其最根本的原則;績效管理不存在什么最佳實踐，沒有放之四海而皆準的表格，實踐中要根據自己的實際情況而設計，你思路是什么，你的導向是什么，你就考核什么。
第二，平衡記分卡的思想已經成為當今企業績效管理的主要支柱。
平衡記分卡最初是一個全面的績效管理工具，近年已經成為主要的戰略管理工具。對于處于戰略管理階段的企業，特別是成長型企業，在科學的戰略規劃基礎上，再延伸做平衡記分卡，通過平衡記分卡施行績效管理，國內企業已經有不少的成功實踐。但筆者認為，無論是什么規模的企業，平衡記分卡的思想，例如先描述、再聚焦，有分解、更有協同等都是目前國內諸多企業在績效管理實踐中缺乏的，引入戰略地圖來設計績效管理指標是比較實用的方式。企業在設計績效指標體系的時候，完全可以運用戰略圖，但在記分卡的設置時要根據你的管理水平、信息化水平、企業規模來確定如何做減法。績效指標的設計不是指標越多越好，而是抓住重點，越少越好。
第三，考核結果的強制分布不是必須的，排序法也是適合中國企業的實際需要的一種選擇。國外的優秀企業GE、IBM，國內的華為等都在績效管理的實踐中，引入了強制分布，取得了較好的效果。國內的管理咨詢公司，也大多推薦企業搞強制分布。筆者認為，強制分布是以西方法治思想為根基的工具，企業通過強制分布來一刀切地劃分優秀、普通與落后，通過末位淘汰落后的形式來確保普通人群的競爭力和活力。國內企業大多不是法治的企業，更多的是受儒家、道家思想的影響，采用人治、文化管理等方式來管理企業。在沒有完善的法治管理根基下搞強制分布，很難取得效果，而且比較容易帶來內部的不和諧。實踐中，企業可采用排序法來代替。再優秀的企業，群體內的員工多優秀，排序總是可以的，只是大家的差距比較小。
第四，經營好的企業可事先約定獎金的發放，大多數企業可采用分餅法來進行獎金的發放企業采用的就是分餅法，實踐中效果比較好。其步驟如下：
1.年初時公司給各部門主管簽訂經營責任制(完成目標低于70%的不參與分獎金);
2.按照主管級別、心態、業績等在年終時由老板給員工判定績效獎系數。假定：副總，3.0;總監A，2.5;總監B，2.0;經理A，1.5;經理B，1.1;副經理A，0.9?
3.統計各季度或月度主管得分，求平均計算出各主管年度得分;
4.計算各主管的個人系數=主管得分/總分×主管績效獎系數;
5.計算總系數=參與分獎金的各主管個人系數之和;
6.主管個人獎金=年度可分配獎金/總系數×個人系數。
在績效管理的實踐中，分餅法有很多種。但萬變不離其宗，都是把可分配獎金分成標準小塊，然后再按照個人的份額分配。
第五，績效獎建議分期兌現，年終兌現比例應較大。國內很多企業在實踐中都喜歡把績效獎分成幾份分期兌現，原因在于一方面可以避免員工為達成業績目標而進行短期的行為;另一方面是為了避免部分有離職傾向的員工拿到績效獎就辭職離開，成為企業留住員工的手段。筆者認為，把績效獎分期兌現可以實現多次激勵，比單次激勵效果更好。
無論是何種形式的績效管理，都需要建立良好的內部環境才能起到良好的效果。績效管理是目標管理的一種，PDCA循環仍然是績效管理的核心思想。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)
