【中國鞋網(wǎng)-人力資源】英特爾公司(Intel)在2012年的頹勢表現(xiàn)“成功”擊碎了其傳奇CEO安迪·格魯夫振聾發(fā)聵的“只有偏執(zhí)狂才能生存”的論斷。

　　偏執(zhí)狂的落寞

　　根據(jù)《2012年全球互聯(lián)網(wǎng)趨勢報告》，Wintel平臺(微軟和英特爾曾經(jīng)無敵于天下的聯(lián)盟)的市場份額從2005年絕對壟斷性的96%驟降至2012年的35%。其余的65%，已由谷歌的安卓系統(tǒng)和蘋果的iOS系統(tǒng)占據(jù)。而在代表最新發(fā)展趨勢的移動互聯(lián)網(wǎng)市場，智能手機芯片高達90%的市場份額已經(jīng)被ARM架構(gòu)占據(jù)。

　　導致英特爾陷入今日困境的根本原因是其對傳統(tǒng)PC市場的固執(zhí)堅守，而誤判了移動上網(wǎng)終端(智能手機和平板電腦)的快速發(fā)展趨勢(PC的芯片設(shè)計基于復雜指令集CISC，架構(gòu)復雜，能耗高;而移動終端的芯片設(shè)計基于精簡指令集RISC，架構(gòu)靈活，能耗低)。

　　做出這樣的事后判斷并非難事。但問題是，為什么在事前英特爾的決策者沒能預判到今日的局面呢?

　　更重要的是，并非只有英特爾一家公司在變化面前迷失了方向，執(zhí)著于既得利益而做出了錯誤的戰(zhàn)略決斷，終于積重難返。比如，率先開發(fā)出數(shù)碼相機技術(shù)的柯達、無視蘋果iPhone的黑莓，都在戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折點上故步自封，最終不得不接受黯然慘敗的結(jié)果。

　　可見，這是一個具備共性的問題。

　　偏執(zhí)狂的誕生

　　而對英特爾來說，更具諷刺意味的是，英特爾本身就是因為正確應對了此前的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點才得以力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)頹勢，進而興盛發(fā)達、開創(chuàng)輝煌的。時任公司總裁的格魯夫也正是在這一成功決斷的基礎(chǔ)上提出了“只有偏執(zhí)狂才能生存”的觀點。

　　當時是在20世紀80年代初，IBM公司準備進軍個人電腦市場(PC)，希望英特爾能為其提供8088芯片。英特爾早在10年前就生產(chǎn)出了這種芯片，卻一直沒有找到重大用途。當時還是存儲器大領(lǐng)風騷的年代，英特爾也一直以存儲器公司自居。但是，日本的存儲器廠家以低價高質(zhì)的策略很快奪走了英特爾的大片市場，導致英特爾公司連續(xù)6個季度出現(xiàn)虧損。整個產(chǎn)業(yè)界都懷疑英特爾能否在由其開創(chuàng)的存儲器市場上生存下去。

　　英特爾的管理層圍繞是否放棄存儲器業(yè)務展開了激烈爭論。爭論多持續(xù)一天，英特爾的經(jīng)濟損失就大一天。1985年的一天，格魯夫在辦公室里意志消沉地與董事長兼首席執(zhí)行官摩爾談論公司的困境。格魯夫問摩爾： “如果我們被趕下臺，另選一名新總裁，你認為他會采取什么行動?”摩爾猶豫了一下，回答說：“我想他會放棄存儲器的生意。”格魯夫目不轉(zhuǎn)睛地盯著摩爾，說：“你我為什么不走出這扇門，然后回來自己動手呢?”

　　在所有人的心目中，英特爾是存儲器，存儲器就是英特爾，英特爾怎么可以放棄存儲器呢?如果沒有了存儲器業(yè)務，英特爾還稱得上是一家公司嗎?但格魯夫力排眾議，頂住重重壓力，堅決砍掉了存儲器生產(chǎn)，而把微處理器(芯片)作為新的生產(chǎn)重點。到了1992年，微處理器業(yè)務的巨大成功使得英特爾順理成章地成為全球IT業(yè)的霸主企業(yè)。

　　這是一次對英特爾具有重大意義的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。由此，格魯夫總結(jié)道：“只要涉及企業(yè)管理，我就相信只有偏執(zhí)狂才能生存。企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他們一塊塊地竊取你的生意，直至最后你一無所有。我認為，作為一名管理者，最重要的職責就是常常提防他人的襲擊，并把這種防范意識傳播給手下的工作人員。” 格魯夫還提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的概念：“所謂戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點就是企業(yè)的根基所即將發(fā)生變化的那一時刻。這個變化可能意味著企業(yè)有機會上升到新的高度，但它也同樣有可能標志著沒落的開端。”

　　格魯夫不但在英特爾內(nèi)部廣為推行“偏執(zhí)狂理念”，也在斯坦福大學商學院傳授“偏執(zhí)狂理念”，甚至還將此理念寫成《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書，向全世界宣揚，要像偏執(zhí)狂一樣緊密關(guān)注變化，擁抱變化。

　　但是，當新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點降臨之際(移動終端將替代PC成為新的主流)，英特爾顯然沒能做到應變裕如。

　　損失與收益的抉擇

　　事實上，英特爾并非沒有看到這一趨勢，其早已投入數(shù)十億美元來研發(fā)基于精簡指令集RISC(ARM架構(gòu))的XScale手機及手持設(shè)備芯片業(yè)務。但是，就在2006年6月，英特爾做出了一個與“偏執(zhí)狂理念”截然相反的決定，將XScale手機及手持設(shè)備芯片業(yè)務，以6億美元賣給了Marvell公司。當時，這個芯片組的年收入還不到2.5億美元，與英特爾源自X86架構(gòu)的PC芯片巨額收入相比，簡直微不足道。

　　為什么英特爾沒能像當年格魯夫所作的那樣，毅然斬斷舊的主營業(yè)務，而盡情擁抱新的變化呢?換言之，為什么在新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點面前，格魯夫所一力倡導的偏執(zhí)狂會消失得無影無蹤呢?

　　這還要從人類的認知心理機制上尋找答案。

　　一般而言，人們在做決策之前，都會考慮風險，并且希望能夠?qū)�風險控制在最小程度。這就是“風險規(guī)避”。但是，在一種極端的情況下，人們卻會放棄“風險規(guī)避”而選擇“風險尋求”。

　　心理學家卡尼曼和特維斯基設(shè)計了兩組對比決策情境，讓實驗參與者們選擇。

　　第一個決策情境：

　　方案A：實施這一方案，將挽救200人的生命。

　　方案B：實施這一方案，有三分之一的可能挽救600人的生命，有三分之二的可能無法挽救任何人。

　　那么，你會支持選擇哪一個方案?

　　事實上，這兩種方案的期望值是一樣的。方案A確定可以挽救200人，而方案B中，概率平均后也能挽救200人(600X1/3+0X2/3=200)。但結(jié)果有72%的被試者選擇了方案A。也就是說，大多數(shù)人選擇了最有保障的方案A，而不愿意冒一定的風險選擇方案B。

　　第二個決策情境：

　　假設(shè)一種罕見的疾病即將爆發(fā)。這種疾病可能導致600人喪生。人們提出兩套抗擊疾病的方案。假定對方案結(jié)果做出的準確科學估計如下：

　　方案C：實施這一方案，將有400人喪生。

　　方案D：實施這一方案，有三分之一的可能無人喪生，有三分之二的可能600人全部喪生。

　　仔細比對這兩個決策情境，發(fā)現(xiàn)其在客觀上其實是一致的。方案A的挽救200人與方案C的喪生400人不過是對同一結(jié)果的不同描述罷了。同樣，方案B和方案D也是如此。那么，按照被試者對第一個問題的選擇傾向性，對于第二個問題，大多數(shù)人也應該選擇與方案A對應一致的方案C才對。

　　但是，結(jié)果卻并非如此。有78%的被試者選擇了方案D!也就是說，大多數(shù)人在面對第二個問題的時候，都表現(xiàn)出了很大的冒險傾向——畢竟，有三分之二的可能性會導致600人全部喪生!

　　為什么人們在這兩個實質(zhì)上并無不同的問題面前，會表現(xiàn)出截然不同的風險傾向呢?

　　原來，當人們在處理收益問題時，會傾向于風險規(guī)避，選擇那些能夠穩(wěn)妥獲益的方案，哪怕穩(wěn)妥可獲的收益比風險收益小，也不愿冒風險。而當人們在處理損失問題時，會傾向于風險尋求。因為損失顯然已經(jīng)無可避免，也就能放手一搏，孤注一擲，也許能得到意外的收益。

　　在第一個決策情境(收益情境)中，被試者是從收益角度(挽救生命)來考慮問題的，所以規(guī)避風險，以求穩(wěn)妥。在第二個決策情境(損失情境)中，被試者是從損失角度(喪失生命)來考慮問題的，所以不顧風險，以求一搏。

　　也就是說，在不同的決策情境下，人們將會表現(xiàn)出截然不同的風險傾向。搞明白這一心理機制，就能夠很清晰地判斷為什么英特爾公司會在兩個不同的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上表現(xiàn)大相徑庭了。

　　在微處理器(芯片)即將取代存儲器之際，英特爾公司已經(jīng)連續(xù)6個季度虧損，朝不保夕。當時參與決策的摩爾和格魯夫面對的是損失情境，所以他們更傾向于冒險一搏，而不是坐以待斃。而在ARM架構(gòu)即將取代X86架構(gòu)之際，英特爾與微軟的Wintel聯(lián)盟風頭正勁，攫取了大部分的市場利潤。這其實是一個收益情境。在這樣的情境中，英特爾的CEO歐德寧當然傾向于選擇保守穩(wěn)妥的方案。而因為源自X86架構(gòu)的利益是如此之大，更反襯出XScale手機及手持設(shè)備芯片業(yè)務收益的微不足道。歐德寧這才會干脆將其一賣了之。

　　客觀地說，格魯夫并不比歐德寧更為偏執(zhí)狂，也更有決斷力。兩個人不同的戰(zhàn)略決策，其實是不同情境下的風險傾向使然。如果將這兩個人相互替換，格魯夫也還是更有可能在2006年作出和歐德寧同樣的抉擇!

　　同樣，柯達雖然率先發(fā)明了數(shù)碼相機技術(shù)，卻還是沉溺于傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務;黑莓開創(chuàng)了智能手機的先河，卻無視于蘋果iPhone對智能手機嶄新的定義，都可以歸結(jié)于決策情境使然。

　　壯士斷腕，一定是建立在“腕已必不可保的”前提下的。如果還有一線可以保全的希望，任何一個壯士都做不到?jīng)Q然放棄。這也是人類心理機制的必然反應。

　　而與之矛盾的是，整個世界的變化節(jié)奏越來越快，新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點往往是在舊有傳統(tǒng)業(yè)務風頭未減之際就已經(jīng)悄然出現(xiàn)。但是，在這樣的時刻，當英特爾、柯達、黑莓公司的傳統(tǒng)收益正如日中天之際，它們怎么可能干冒風險的事?它們只會選擇固守當前的巨大利益，即便是它們已經(jīng)清晰地看到了未來的發(fā)展趨勢，他們也只能選擇風險規(guī)避。

　　也就是說，格魯夫所極力宣揚的“只有偏執(zhí)狂才能生存”只存在著理論上的正確性，而在現(xiàn)實的決策情境中往往沒有用武之地。

　　這正是成功大公司的悲哀。但從另一個角度來說，卻也是新興公司的機會所在。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）