【中國鞋網-人力資源】企業從創立、發展到成熟壯大，無時無刻不伴隨著“變革”。企業的發展歷程是企業決策者實施各項“變革”的產出結果。

　　一項權威調研顯示，十幾年來，國內中小企業的平均壽命只有2.9年。中小企業大多底子薄、融資難、運營管理粗放，要在如此惡劣的生存環境下“幸存”下來，中小企業需要在瞬息萬變的市場環境下發揮“船小好調頭”的靈活應變能力，不斷創新和突破。因此，只有那些善用“變革”的中小企業，才能在“大浪淘沙”后贏得生機并得以發展。

　　老板是企業的締造者和實際控制者。仍處在快速成長期的中小企業，尚未建立成熟的戰略決策機制和戰略管理流程，此時企業的老板幾乎可以決定組織的所有業務活動和資源投向。老板的變革能力就是企業的變革能力，老板的變革方向和變革魄力決定企業的健康狀況。

　　企業發展到一定規模就會出現平臺期，也就是所謂的“瓶頸”時期，尤其是對于成長型的企業，會產生很多問題導致企業很難有新的突破與提升。

　　這些問題的存在是合理的，而且說是必然的也并不為過。企業從創業期的小規模經營到快速成長期的規模化發展，需要具備的競爭優勢和能力差異很大。老板作為一個企業從無到有的締造者，再到慢慢經營的“操盤手”，他自身的能力也許可以滿足創業期的企業生存要求，但往往無法與企業今后的長期發展需求完全匹配。我們不難發現，這樣的企業，老板還或多或少的存在這樣或者那樣的問題，包括對管理認知的偏差，以及戰略、執行力、團隊精神的缺少，這些都極大地阻礙了一個企業的長遠發展。管理的重要性毋庸置疑，在這里我把他比作是一個企業的脊梁，他存在，企業才能站起來;他健康，企業才能更有生命力。

　　老板也會有各種各樣的困惑和疑問，我們在咨詢過程中經常聽到來自老板的聲音，如“公司肯定要在變革中求發展，我馬上要推動新一輪的變革。”，“變革要快，沒有效率就沒有市場先機。”，“經理們理解不了我們的想法和思想，但不理解也要堅決執行。”以上種種典型言論，反應出老板在解決了企業生存問題后，進一步策動“變革”的籌劃和準備不足，也存在一些誤區。

　　第一，要準確把握企業下一步的發展目標，變革不是目標，變革只是推進目標的有效手段。

　　凡是進入快速發展期的中小型企業，都經歷過殘酷的市場洗禮和經營考驗，企業老板都是擁有商業智慧的變革高手和業務能手。在創業初期，企業沒有規模化運作，不需要大團隊協同配合，基本依靠老板的商業敏感判斷和高超業務能力就可以解決問題，以往的成功經驗使老板過分信任自己的直覺判斷和快速反應能力。

　　企業要進一步發展和壯大，不能單靠銷售、產品、生產等單一因素調整而帶來根本性變化，需要通過系統的分析市場環境、競爭對手情況和自身企業特點，制訂系統的、清晰的、可行的發展目標和實施舉措，才能有效保障企業的良性發展趨勢。

　　老板作為變革的策劃者、設計者和推動者，有責任確定企業進一步發展的目標定位和業務方向，避免“經驗主義”的錯誤。“變革”是雙刃劍，正確的變化帶來正增長，提高效益;錯誤的變化導致負增長，損失利益。企業發展到一定階段，實施變革需要投入較大資源和成本，盲目的“大干快上”有可能對給企業帶來無法彌補的損失。因此，老板在變革前必須先明確下一步的工作目標，以目標指導工作方向和工作執行步驟。

　　第二，變革是團隊統一理念、統一方法的過程，不是老板個人意志的體現。

　　企業要做大做強，需要靠團隊的力量。老板要學會營造“團隊配合、整體作戰”的企業文化，單靠老板一個人“指點江山”是做不成大事的。正所謂“老板的心胸有多大，企業就能做多大”。

　　通常我們會注意到，小企業的員工在交流時總會談到自己的老板，老板的言行舉止，處事風格都會給員工留下深刻的印象，當然，也難免會左右員工的辦公狀態。有人曾經說過，小公司老板的習慣就是企業文化。

　　小企業要跨越到大公司，老板自身也要反省問題，重新修煉自己，避免一些致命的管理問題。

　　1、專權、人治，這是很多老板的特點，搞一言堂，很難聽進去不同的意見，對員工管理過于苛刻，而且總會頻繁地出臺各種制度與標準。這種做法，挫傷了員工的積極性，封殺了員工參與的權利。

　　2、員工意識淡薄，小作坊思想嚴重。經營企業只關注利潤最大化，對員工的安全保護、勞動衛生、福利等，卻是以節約、效益不好、利潤下降種種借口進行推諉，或是不理不睬，置若罔聞。這只能讓員工氣不順、心更寒，抵觸情緒、不合作、不配合時有發生，更談不上有認同感和歸屬感。

　　3、領導缺藝術，管理少規范。以人為本，尊重知識，尊重科學，系統管理，規范管理只是空頭口號，實際管理簡單、粗暴、隨意。強制管理、被動接受和灌輸制約了員工積極性和主動性的發揮，使企業的發展失去了最寶貴的人力資源的支持。

　　在管理中，老板應發揮領導意識，樹立良好的引導作用。領導的作用在于通過激勵等方法，實現組織的目標。減少官僚主義、頤指氣使、獨斷專行等行為，去除依靠命令、控制和等級來實現目標的思維。通過制定高質量的目標，并激發員工盡情施展，而不是采用強制、霸道的過程控制，才是最好的激勵和鼓勵。靠人格的力量、以身作則，鼓勵員工思考和貢獻力量，最大限度發揮員工的聰明才智，引領員工實現組織的目標。

　　管理奇才杰克?韋爾奇是這樣解釋員工的力量和真正的領導藝術的：不可能有哪項業務能夠離開替補席上的運動員。真正的領導藝術來自一個人的愿景的質量，以及此人激發他人盡情施展的能力。最好的老板并不用威嚇脅迫進行領導(“我是老板，你得照我說的去做”)，他們通過感召他人產生施展抱負的愿望來領導(“這是我為我們的未來設置的愿景，這樣做你就能幫助它成為現實”)。他的關鍵性文化創意“群策群力”計劃就是特別為確保每一名員工對企業應當如何運轉都有發言權而設計的。通過引領員工為共同目標而奮斗，能有效地減少官僚主義、獨斷專行等阻礙員工才智發揮的障礙，為員工創造一個可以盡情施展的理想環境。

　　第三，變革一旦啟動，要不遺余力地實施推行。

　　企業任何一項變革都要付出成本，都會遇到阻力，如果不具備有效的實施保障條件，變革的效果往往達不到預期目標。

　　首先，老板要有變革魄力，有充分的信心和決心。企業高層領導班子必須就變革達成一致，必須充分認識到實施中可能出現的問題和帶來的風險，并提前做好應對方案。如果老板對變革帶來的影響和問題準備不足，對變革進程猶豫不決、舉棋不定，會影響整個團隊的工作信心，變革將面臨“夭折”的命運。

　　其次，要正確看待變革帶來的影響和變化，以組織利益和組織發展為根本原則。

　　2003年聯想大裁員，曾有員工在公司內網寫下題為《聯想不是家》的文章引起轟動，這讓一度以家文化著稱的聯想遭遇了道德與文化的考驗。當時，柳傳志在一次誓師會上對這篇文章做以回應，直言“員工真不能把企業當成家”。當然，柳前輩這么說是推崇員工競爭的機制，這也是聯想企業文化的一部分。從員工個體來講，淡化“家文化”沒有以前“舒服”了，但從整個組織來講，引入競爭機制后的公司活力和動力更加強勁。

　　再次，要充分發揮各級管理人員的帶動作用，引導員工接受并支持變革舉措。作為企業管理的中堅力量，各級管理人員應該是變革方案的設計參與者、實施推動者和應用受益者。因此，老板要激發管理人員的能動性和創造性，有效推動變革。企業還需要通過正面的宣傳和有效的培訓，讓基層員工了解、理解、接受，進而愿意執行變革方案。

　　最后，要進行階段性的總結和方案糾偏。任何變革方案都可能存在瑕疵和不足，需要在實施過程中進行階段性回顧和總結，通過收集各方意見來完善和優化變革方案，從而保證下一步的實施更加順暢和有效。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)