【中國鞋網-銷售管理】A公司是世界領先的建筑公司之一，在歐美開展業務。公司業務性質最近幾年發生了巨大變化，不再是承接各種施工項目，而是將自己定位為“建筑生命周期管理者”——從尋找建筑用地，到找投資者籌集建設資金;從設計到建設、施工到物業管理。物業建成后，也不是直接出售，而是通過運營物業收取租金，并給物業投資者帶來可靠的現金流。

　　也就是說，A公司從一家建筑商轉型為開發商和運營商，并引入了資產證券化的金融手段。因此，公司必須為買主或承租人量身定制解決方案，這需要更深入地了解客戶需求，并發展銷售和項目交付方面的能力。這種轉型必然影響A公司的銷售過程，它需要發展新的銷售技能(特別是有關金融方面)，并重建其價值主張(從以物業為基礎轉向以現金流為基礎)。

　　項目經理制利與弊于是，A公司開始嘗試以一種獨特的方式組織銷售：不成立專門的銷售部門，而是由項目經理負責銷售新項目并對其進行管理。這種方法有幾個優點：首先，在銷售階段的早期，項目經理具備討論項目細節的技能;第二，因為銷售和項目交付階段是由同一人進行管理，不會產生信息鴻溝;第三，客戶能夠與項目經理形成深厚的關系。

　　項目經理需要在公司內部進行相當大尺度的跨職能合作：他必須與設計師、技術專家、建筑專家、金融專家和終端使用領域的專家開展合作。此外，A公司的高層管理人員也要參與到新概念的打造中，確保所創建的概念支持整體業務戰略的實現。

　　然而這個方法也有缺點：客戶經理因人而異，導致了參差不齊的服務水平和無章可循的銷售與項目交付方法。為了克服這個挑戰，A公司正在開發數個核心的銷售流程，希望根據客戶的不同類別將銷售過程標準化。A公司將客戶群分為三類：物業所有者與物業使用者、私營部門與公共部門、不同的物業終端形態(如零售、物流和制造)。最大的私人客戶和公共部門客戶被視為戰略性客戶。

　　與其他職能的交叉滲透

　　B公司是一個全球性的電力解決方案供應商，過去以產品為導向，如今從以產品和服務為主的雙重模式轉型為提供能源解決方案，這對B公司的價值主張和內部組織產生了很大影響。

　　此前，B公司有兩個業務部門，有各自的銷售隊伍。如今，B公司創造了一個跨職能的大銷售部門，涵蓋市場營銷、商業智能、概念設計與客戶關系管理等諸多職能。在此結構下，產品部門的人員專注于產品的專業知識，而銷售部門的員工專注于了解客戶。

　　此外，B公司還創建了一個單獨的“方案業務部”，作用是組合并包裝各種產品和服務，將其變為可供出售的解決方案。在項目銷售和交付過程中，方案業務部也會支持銷售及產品經營部門。B公司正在努力將方案業務部介紹給那些更習慣于外包服務的客戶，希望產生更多附加值。

　　進入董事會的銷售總監另一個越來越明顯的趨勢是：銷售總監和公司管理者的交叉滲透和影響。高層管理人員和工程師開始加入銷售人員和產品銷售專家的隊伍，從銷售早期就參與創建特定客戶的產品方案。同時，銷售總監們密切參與所有部門的業務策略創建過程。銷售總監還成為了公司執行董事會擴展的一部分。B公司監控銷售和與客戶相關的指標，高管們會持續跟進諸如訂單量和客戶滿意度等一些關鍵績效指標(KPI)。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)