【中國鞋網-人力資源】秦末，“恃才傲物”的韓信得到劉邦賞識，并委以大將。初時，他幫助劉邦明修棧道，暗度陳倉，出奇兵占領關中。當劉項爭奪的不可開交時，又是韓信領兵破魏代，平趙齊，再被封齊王。之后與劉邦會師于垓下，大敗楚軍，滅項羽。劉邦建立漢朝，改封楚王。不過，因受人誣告謀反，降為淮陰侯。而當陳豨叛亂時，有人告韓信與其同謀，欲謀取長安，被呂后誘殺于長樂宮中的鐘室內。

　　韓信可謂曠世奇才，一代名士，但因其聲名顯赫功高蓋主，最終落得個悲傷而凄涼的結局。“木秀于林，風必摧之;堆出于岸，流必湍之;行高于人，眾必非之”，是有一定道理的。

　　因此，我們不能否認這樣一個事實，就是在一個企業里，那些所謂功高蓋主的功臣，若不能急流勇退、有居功自傲的表現，恐怕就難以安寧，甚至招致災禍。

　　樹欲靜而風不止

　　一個企業無論引入具有什么樣背景的職業經理人，都會對現有企業文化產生這樣那樣的影響，而職業經理人和老板，則天然地成了推動企業創新與提升的兩只推手。當這兩只推手互相叫勁的時候，創新與提升也就戛然而止了。

　　姚吉慶，在中國企業界絕對是一個響當當的名字。這位“中國職業經理第一人”，不僅是一面在中國樹起的流行旗幟，而且是一個影響一代人的時代符號。正是姚吉慶憑借著手中僅有的一只小槳劃破了重重權力的障礙，為華帝創造了不朽的業績：在其當總經理的日子里，華帝的品牌知名度和美譽度有了大幅度的提高，從1999年到2001年，華帝的知名度上升了20%。華帝的銷售額穩步增長，雖然海爾、美的等家電巨頭搶灘燃具市場，但華帝依然保持了15%的快速增長，市占率從原來的10%上升到17%。同時，姚吉慶為華帝建立了一支優秀的企業團隊，營銷團隊日趨成熟，人員素質全面提高。在技術開發方面，華帝速度明顯加快，從2000年到2001年，華帝有50多個新產品上市。

　　職業經理人，似乎不同于一言見生死的朝廷。盡管如此，當資本對知本存在著揮之不去的戒心和內心防備時。他就要面臨“功高蓋主”與“兔死狗烹”的問題了。

　　“也許他們覺得自己也能這樣做了。因為目前馬路都修得差不多了，誰來開車都問題不大。人家請我們，是因為我們有這個能耐把路修好，否則請您來干嗎?所以我說關鍵是心態，老是去埋怨，好像天要塌下來了，沒用。所以企業和經理人之間一定要雙贏，這是根本的東西。很多企業還是愿意走這條路的。”2002年3月，姚吉慶選擇了離開華帝。

　　1996年，鄭俊懷十分欣賞的牛根生通過精心準備，策劃“伊利雪糕進軍亞特蘭大奧運會”取得成功，伊利雪糕風靡全國。這一年，伊利集團成為全國乳品行業第一家上市公司。此后的伊利業績也一路飆升，至2004年時，其品牌價值以127.87億元位居中國同行業首位!

　　不過，鄭俊懷畢竟是伊利集團的創始人，沒人能與其權威相比。當鋒芒畢露的牛根生等一批精英成長起來時，鄭俊懷感覺到了前所未有的挑戰。他也開始注意強化自己的絕對權威，凡是不聽命令自作主張的，一律免職或辭退，從1996年開始，被免職或辭退的公司高管達十幾個人。董事會也基本上成為他的一言堂。

　　此時的牛根生感到很壓抑，一方面要抓好生產和銷售，一方面要小心翼翼維護鄭的權威。對于這樣的環境，有人會說，這是委曲求全，解決的辦法只有自己打拼一片天下了。于是，蒙牛誕生了。

　　姚吉慶也好牛根生也罷，都有人同情他們的遭遇，但是也有人支持老板們的決定。畢竟從博弈中，我們看到了中國職業經理人的另一面，一旦功高，或是企業大股東受難，很有可能在制度不完善的情況下，他們會跳出來與公司所有者爭奪控制權。

　　道不同不相謀

　　近年來，不管是國內還是國外，企業中存在著太多的爭斗與無奈。在企業高管之間，不論戰略分歧、觀念迥異、性格沖突，這些都是表象，究其根本，都是企業控制權——人生舞臺之爭。

　　傅盛從3721開始就跟著周鴻祎，一直到雅虎再到奇虎。從一個一線員工做到360安全衛士事業部總經理。說他是周鴻祎的“淮陰侯”一點也不為過，但淮陰侯終是淮陰侯，只能共苦不能同甘。

　　2008年周鴻祎把奇虎一分為二：搜索、360。周鴻祎的精力一直在搜索，但失敗了，口碑營銷自然也成了雞肋。剩下傅盛掌舵的360一枝獨秀，相反卻“風生水起”。明白人都知道，在這個時候，傅盛的處境就不那么單純了。

　　后來傅盛復盤，說如果奇虎搜索能成，他和周就不會反目。因為周鴻祎的信心就不會被打擊，心理就不會變得脆弱，傅盛就不會威望暴漲，三駕馬車的均勢就不會被打破，其他業務的領頭人就不會開始擔憂，而傅盛和周鴻祎之間不會少了層防火墻。然而通常在這個時候，很多事情就自然而然的發生了，不論他們有意還是無意，最終屁股決定腦袋，相互猜忌和對峙是無可避免了。

　　2006年11月，國美以52.68億元收購永樂電器。交易完成后，永樂董事長陳曉變為國美CEO。很多人在想，能力出眾的陳曉居然做起了黃光裕的“跟班”。對此，陳曉說：“如果過多地考慮股東利益，過多地考慮個人得失，根本不可能合并。黃光裕給我展示的是未來的利益。”而黃也曾公開表示：“沒有人比陳曉更適合做國美的CEO，他也是未來我最適合的接班人。”可是事與愿違，常常會在人性中的自我實現欲望因為受阻而不請自來。

　　2008年11月黃光裕入獄后，國美似乎也跌入谷底，陳曉“臨危受命”，希望能以最小的成本獲得一個全面優秀的國美，他主導的國美管理層開始了優化調整和收縮戰略，關掉了一些較差的門店。這樣的政策調整，盡管經營狀況從危機之初很快好轉，2009年凈利潤由2008年的10.48億元上升至14.09億元，同比增長34.45%，讓所有股東看到了希望。但此刻，陳曉“做精博小”與黃光裕“圈地博大”之間，兩人的立場已勢同水火了。

　　這說明，有時企業不僅是老板、大股東的人生舞臺，也是其他高管的人生舞臺，他們一樣渴望能在企業里得到自我實現，能夠貫徹自己的思想，實現自己的理念，找到自己生存的價值所在。但“道不同不相謀”，當經營戰略基本思路的相悖時，導致雙方最終必然發生分歧。

　　其實，改革開放以來，中國發生過無數企業管理者分手的事件，極少數“好聚好散”，大多數都爭得頭破血流，以悲劇收場。兩敗俱傷的分手，不但讓企業蒙受了巨大損失，還給那些分手或“被分手”的創業者帶來了或許一生都難以抹平的心靈創傷。

　　企業管理者之間能否更多地考慮一下，能不能像電影《中國合伙人》中成東青、孟曉駿、王陽三位好友一樣，雖然合作過，爭吵過，有喜悅，有淚水，但為改變自身命運，體現人生價值，通過真溝通心交流，把友誼轉換成力量，最終實現夢想呢?(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心)