【中國(guó)鞋網(wǎng)-人力資源】作為現(xiàn)代企業(yè)來講，人力資源管理的目標(biāo)不僅僅是要千方百計(jì)地“買到員工全身心的投入”，更要培養(yǎng)、塑造員工的事業(yè)心，讓公司成為老板與員工共同創(chuàng)業(yè)、一起成長(zhǎng)、攜手并進(jìn)的事業(yè)平臺(tái)。
基于此，企業(yè)的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業(yè)績(jī)、高獎(jiǎng)勵(lì)、高回報(bào)”的結(jié)果式管理，而更要從日常的行為、過程管理中，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，切實(shí)關(guān)注員工的成長(zhǎng)與提升;而與員工戰(zhàn)斗在一起的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理們，為激發(fā)員工的工作熱情，培育員工的工作技能，應(yīng)學(xué)會(huì)做一名導(dǎo)師型、激勵(lì)型的管理者，而不是任務(wù)型、專制型的主管。
一、讓員工充分參與
質(zhì)疑高執(zhí)行力的典范：2004年，一本《把信送給加西亞》的書籍風(fēng)靡全球，由此掀起了企業(yè)學(xué)習(xí)“執(zhí)行力”的熱潮。故事的主人公羅文“不問原因，不講條件、不折不扣、排除萬難”地將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事，已成為高執(zhí)行力的典范與楷模。一時(shí)間，“誰能把信送給加西亞?”成為對(duì)職場(chǎng)優(yōu)秀人才的熱切呼喚。一些管理界學(xué)者由此得出結(jié)論，所謂優(yōu)秀員工，就是：
能夠不講條件、不打折扣地完成任務(wù)。
最重要的是：不用別人告訴，就能出色地完成工作。但我們注意到，作為一名軍人，羅文是“以服從命令為天職”的，他必須恪守“不該問的絕對(duì)不問、不能講的絕對(duì)不講”的軍事保密原則。而在實(shí)際工作中，如果僅僅把員工當(dāng)作執(zhí)行命令的士兵，指望他們能夠“不用別人告訴，就能出色地完成工作”，簡(jiǎn)直就是一種奢望。研究表明：只有讓員工充分參與到工作之中來，讓他們理解工作的意義，明確工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國(guó)通用電器公司總裁杰克·韋爾奇對(duì)此特有經(jīng)驗(yàn)，他總結(jié)道：“當(dāng)一個(gè)員工知道自己想要什么的時(shí)候，整個(gè)世界都將給他讓路。”
行為科學(xué)研究表明：由需求促發(fā)的行為不但是強(qiáng)大而持久的，而且會(huì)使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來。通過滿足、引導(dǎo)或激發(fā)員工的內(nèi)在需要，使單調(diào)繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑，從而使工作不再是一種負(fù)擔(dān)，也不再是外界強(qiáng)加的任務(wù)。
因此，請(qǐng)不僅命令、安排員工去執(zhí)行任務(wù)，更要給員工講明工作的目的，傾聽員工對(duì)于如何有效開展工作的建議，給予員工參與對(duì)自我、對(duì)工作的管理吧!
二、注重特別激勵(lì)
西方心理學(xué)家奧格登在1963年進(jìn)行了一項(xiàng)警覺實(shí)驗(yàn)，通過記錄測(cè)試者對(duì)光強(qiáng)度變化的辨別能力以測(cè)定其警覺性。測(cè)試者被分為4個(gè)組：
A組：為控制組，不施加任何激勵(lì)，只是一般地告知實(shí)驗(yàn)的要求與操作方法;
B組：挑選組，該組的人被告知，他們是經(jīng)過挑選的，覺察能力最強(qiáng)，理應(yīng)錯(cuò)誤最少;
C組：競(jìng)賽組，他們得知要以誤差數(shù)量評(píng)定小組優(yōu)劣與名次;
D組：獎(jiǎng)懲組，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤就罰款，每次反應(yīng)無誤就發(fā)少許獎(jiǎng)金。
請(qǐng)猜一猜哪一組的警覺性最高，將在四組之中勝出?各位經(jīng)驗(yàn)豐富的HR經(jīng)理們一定會(huì)想：不是C組就是D組吧，因?yàn)槿丝偸窍Ｍ约耗軌蛟诟?jìng)爭(zhēng)中勝出;人在“重獎(jiǎng)之下”也往往個(gè)個(gè)都成為“勇夫”。但心理學(xué)家的實(shí)驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料：經(jīng)測(cè)試，B組的警覺性最強(qiáng)。通過此項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，進(jìn)一步證明了激勵(lì)的重要作用。由此可見，單憑業(yè)績(jī)考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣與業(yè)績(jī)排名、末位淘汰并不能很好地激勵(lì)員工發(fā)揮潛力，而給予員工必要的信任、鼓勵(lì)，卻可以收獲更好的效果。故而，領(lǐng)導(dǎo)不必怕員工“給點(diǎn)陽光就燦爛”，只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰(zhàn)性的工作，配之以鼓勵(lì)、信任的期許，相信一定會(huì)使員工成長(zhǎng)的更快。
三、大膽授權(quán)
柳宗元在他的《蚹蝂傳》里曾記載有一種名叫"蚹蝂"的小蟲。這種小蟲有個(gè)特殊的喜好：背東西。它見東西就背，而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來，它也要再背上去，不知休息，直至把自己累死才罷。
世上怎么還有這么愚蠢的動(dòng)物?竟然不知休息，直到把自己累死才肯罷休。你先別嘲笑他人，請(qǐng)先回答以下問題：
·每到諸如重大談判等關(guān)鍵時(shí)刻，我一不在場(chǎng)就準(zhǔn)砸場(chǎng);
·工作中只要有一點(diǎn)我沒想到，有一處我沒事先叮囑到，就準(zhǔn)出亂子……真沒辦法!
·部屬能力太差，做事情總讓人不放心;
·與其花上幾個(gè)小時(shí)去教會(huì)下屬，還真不如自己半小時(shí)就做好了，還省去了反復(fù)修改的麻煩;
·我自己做得那么辛苦，可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手，真讓人惱火!
正如“鞠躬盡瘁，死而后已”的諸葛亮一樣，他為不負(fù)先帝托孤之重，親率蜀軍六出祁山。而由于當(dāng)時(shí)“蜀中無大將，廖化為先鋒”，諸葛亮事必躬親，凡罰二十以上都親自審理，結(jié)果生生把自己給累死了。或許有人會(huì)說，諸葛先生也是不得已而為之啊，倘若劉、關(guān)、張等人在世，他也不必如此操勞，這不也是沒有辦法嘛!但反過來想一想，或許正是因?yàn)橹T葛大事小事一手抓，人才沒有得到歷練與提升，才逐漸造成無人可用的局面，也未為可知。
其實(shí)在企業(yè)里，管理者感覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正常現(xiàn)象。管理學(xué)家勞倫斯·J.彼得經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，這就是彼得原理。所以一個(gè)公司里，不勝任本職工作的人或許并不在少數(shù)，并且越是高層，越是關(guān)鍵崗位，任職者越會(huì)傾向于不勝任，不是因?yàn)樗粌?yōu)秀，而是因?yàn)閸徫坏呢?zé)任太大，肩上的擔(dān)子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬，總是累得自己吐血怎么辦呢?不妨學(xué)習(xí)一下老鷹的“育子之道”：在自然界，老鷹會(huì)把自己的孩子逼向懸崖，以迫使膽怯的雛鷹學(xué)會(huì)飛行。而由于擔(dān)心部屬不成熟而不敢放手的高管們，也不妨反省一下，或許正是自己的這種“不放心、不放手”，才讓公司養(yǎng)了一群永遠(yuǎn)也張不開翅膀的雛鷹。
四、甘當(dāng)幕后支持
有一位業(yè)務(wù)員，非常能干，推銷能力相當(dāng)強(qiáng)，曾經(jīng)在公司連續(xù)四年被評(píng)為“金牌銷售員”。
后來，他當(dāng)了區(qū)域銷售經(jīng)理，走上了管理崗位。很快，他與部屬之間的沖突也隨之而起。為了蟬聯(lián)“金牌銷售員”的榮譽(yù)稱號(hào)，他不是積極地向部屬提供幫助，反而搶他們的定單。結(jié)果，他的員工只好紛紛離開了他，另尋出路去了。
管理者的最高境界是“無為”。作為一個(gè)出色的管理者，對(duì)于部屬既不能不放手鍛煉他們，也不能聽之任之，由員工自生自滅，在很多時(shí)候需要扮演“幕后支持者”和“臺(tái)后策劃者”的角色。這也意味著將很少有機(jī)會(huì)像從前一樣，站在前臺(tái)接受觀眾的歡呼。所以，優(yōu)秀的管理者們，請(qǐng)把過五關(guān)斬六將的風(fēng)光留給能征善戰(zhàn)的關(guān)羽，把一聲斷喝吼斷橋梁使河水倒流的宏偉氣勢(shì)讓給張飛去展示――而作為一名出色的管理者，則應(yīng)放眼于四海、著重于長(zhǎng)遠(yuǎn)、關(guān)注公司整體利益，并親手培育一批關(guān)羽、張飛式的業(yè)務(wù)精英，自己則充當(dāng)甘愿忍受寂寞的幕后支持者吧。
松下幸之助說：“管理者以身作則可以說非常重要，但光是這樣還不夠，如何把工作交給部下是相當(dāng)重要的一件事。不久之后，部下必會(huì)善盡自己的職責(zé)，可代替上司的工作，能力甚至?xí)^上司。凡是擁有眾多這類人的公司或集團(tuán)，必定會(huì)有長(zhǎng)足的進(jìn)步。”每一位卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，都應(yīng)該充分理解人的需求的多層次性、需求的復(fù)雜性，切實(shí)做到：關(guān)注員工的心理感受;注重關(guān)懷與鼓勵(lì);給予員工施展自己能力的空間;提供幕后支持，成為幫助、引領(lǐng)員工成長(zhǎng)、成功的激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)。
編者寄語：
每個(gè)人都有自己的位置，重要的不是越高越好，也不是同時(shí)占據(jù)幾個(gè)位置，而是選對(duì)位置，并踏踏實(shí)實(shí)在那個(gè)位置上成長(zhǎng)。所以，管理者有管理者的位置，不再是彰顯自己一個(gè)人，而是帶領(lǐng)好整個(gè)團(tuán)隊(duì)，完成自己一個(gè)人做不到的工作，團(tuán)隊(duì)的榮耀才是真正的榮耀。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
