中國(guó)中投集團(tuán)并購(gòu)部總經(jīng)理廖集浪，金石源投資合伙人、VGRASS獨(dú)立董事曹益堂，安踏人力資源副總監(jiān)吳慶東與麥斯特人力資源有限公司董事長(zhǎng)李妍菲展開(kāi)對(duì)話(huà)，共同探討交流“企業(yè)投資并購(gòu)中人力資源整合的差異與兼容”。
并購(gòu)前要做好人才儲(chǔ)備
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)在海外掀起的并購(gòu)大潮風(fēng)起云涌，國(guó)內(nèi)并購(gòu)市場(chǎng)也是一浪高過(guò)一浪。然而，許多企業(yè)在并購(gòu)后，因?yàn)槿耸抡蠁?wèn)題頻出，造成“消化不良”，影響公司業(yè)績(jī)。企業(yè)并購(gòu)“不差錢(qián)”，后期人事整合卻不易。
“在并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)資本是可以量化的，但是并購(gòu)人力資本管理要素中的人卻是變化的，被并夠團(tuán)隊(duì)的利益、安全等溝通處理，企業(yè)文化如何有效融合都是并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵要素。”李妍菲指出，目前國(guó)內(nèi)許多并購(gòu)在前期的溝通中，由于人的因素而沒(méi)有啟動(dòng)的案例比比皆是，比如沒(méi)有一個(gè)成熟的并購(gòu)管理團(tuán)隊(duì)等。
根據(jù)測(cè)算，在國(guó)內(nèi)的各類(lèi)失敗并購(gòu)案中，多數(shù)失敗主因就是人力資源整合出現(xiàn)問(wèn)題。
廖集浪表示，并購(gòu)前要先做好人才儲(chǔ)備，例如組成一個(gè)并購(gòu)的專(zhuān)門(mén)部門(mén)。原來(lái)的并購(gòu)更看重的是資源，例如研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷(xiāo)售渠道等，但其實(shí)并購(gòu)更重要的是并購(gòu)人力資源。在實(shí)操的并購(gòu)中，要了解并購(gòu)的目的，以及相應(yīng)的儲(chǔ)備人才要了解談判的過(guò)程，這樣并購(gòu)才能持續(xù)。
吳慶東表示，在并購(gòu)的過(guò)程中，文化是經(jīng)常被忽略的一個(gè)方面，而恰恰這方面起到了最大作用，這是人力資源在幫助企業(yè)并購(gòu)需要加強(qiáng)的一個(gè)方面。
“并購(gòu)的時(shí)候，決策層非常關(guān)注團(tuán)隊(duì)未來(lái)的穩(wěn)定性，以及新組建團(tuán)隊(duì)的文化價(jià)值觀(guān)。”吳慶東拿安踏并購(gòu)FILA的亞太區(qū)舉例指出，并購(gòu)雙方的文化是一個(gè)融合的過(guò)程，因?yàn)榘蔡ぶv究的是“激情”，而國(guó)外的公司是非常講究人性化的，雙方在價(jià)值觀(guān)上的差異需要做很多的宣導(dǎo)。事實(shí)上，民營(yíng)企業(yè)在文化上的“花樣”要比外企多得多。
“并購(gòu)企業(yè)要尊重原有文化，提煉共同點(diǎn)相互融合。企業(yè)文化只能融合，不能整合，且融合不是一個(gè)月的融合，也不是一年的融合，而是需要三五年的循序漸進(jìn)、潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的過(guò)程，這是人力資源專(zhuān)家需要關(guān)注的很重要的問(wèn)題。”李妍菲提醒道。
過(guò)渡期應(yīng)沿用原有人才
據(jù)了解，目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)上市公司在并購(gòu)之后，非但沒(méi)能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的突飛猛進(jìn)，反而在平均營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率上大幅下降，這便是后期人事磨合帶來(lái)的問(wèn)題。并購(gòu)最為關(guān)鍵的就在于人力資本因素，因此，人力資源的管理成為目前企業(yè)并購(gòu)面臨的首要難題。
曹益堂介紹，目前國(guó)內(nèi)并購(gòu)主要是包括運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略三個(gè)方面的并購(gòu)方式。其中，對(duì)于并購(gòu)方的關(guān)鍵就是要做好管理輸出。一般而言，并購(gòu)后的前三個(gè)月，并購(gòu)方就要開(kāi)始著手進(jìn)行并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的組建與儲(chǔ)備。真正并夠成功后，也必須要進(jìn)行分階段的管理機(jī)制的調(diào)整與人員優(yōu)化。“關(guān)于人力資源的診斷，可以先找出幾個(gè)急需要改變又容易出效果的地方，集中精力作出舉措，讓大家看到成果，這將有效提高被并購(gòu)企業(yè)的士氣。”曹益堂如是說(shuō)。
“人才不應(yīng)該在并購(gòu)的時(shí)候空降，并購(gòu)的過(guò)渡過(guò)程，最好是沿用被并購(gòu)公司原有的人才。直至有了人才勝任的模型，再聘請(qǐng)新的人才，這樣對(duì)于人才勝任的把握性會(huì)更大。”李妍菲拿聯(lián)想收購(gòu)IBM舉例，收購(gòu)之初，聯(lián)想沿用IBM原來(lái)的總經(jīng)理。
李妍菲認(rèn)為，并購(gòu)要做好三個(gè)方面的規(guī)劃，首先是，如果企業(yè)品牌優(yōu)于被收購(gòu)的品牌，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)人才管理的期望度、分?jǐn)?shù)值可以略低一點(diǎn)，因?yàn)槠淦放贫葘浹a(bǔ)被收購(gòu)企業(yè)其他方面的不足;其次，如果被收購(gòu)企業(yè)品牌優(yōu)于收購(gòu)企業(yè)，意味著要投入更多的金融資本去彌補(bǔ)在品牌文化上的差異而要付出的人力資本，反之，人才的期望值會(huì)流失;此外，雖然人力資本的重要性已得到了普遍認(rèn)同，但事實(shí)上，現(xiàn)有人力資本的價(jià)值遠(yuǎn)不如金融資本，職業(yè)經(jīng)理人要有這方面的思想準(zhǔn)備。
“總結(jié)我經(jīng)歷過(guò)的幾次并購(gòu)，我覺(jué)得團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定及后續(xù)價(jià)值觀(guān)的認(rèn)同，以及員工能力提升的培訓(xùn)投入是非常重要的。”吳慶東表示，并購(gòu)之后，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上要做好培訓(xùn)，在培訓(xùn)上的投資會(huì)帶來(lái)比固定資產(chǎn)投資更高的回報(bào)，要特別關(guān)注員工能力上的提高。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，合作媒體： ）
