【中國鞋網(wǎng)-人力資源】郭敬明的電影《小時代》中的炫青春之“炫”一直爭議不斷，尤其是它所反映的物質(zhì)觀充滿非議。然而其名列英國BBC電視臺列出的2014年必看的8部電影名錄，畢竟有可資借鑒的成分。如果說其中良莠不齊，那也是一個需要積極引導(dǎo)的問題：將生活或者業(yè)余生活中“炫”的能量轉(zhuǎn)化為本職崗位上的激情，形成創(chuàng)新動力，可能正是當下人力資源管理必須完成的一張答卷。
用每個人的出彩機會取代“炫”
郭敬明的電影《小時代》引發(fā)的討論并沒有能阻止《小時代2》上線，據(jù)說再拿下上億元的票房不在話下。正如有評論者所指出的那樣：《小時代》對名牌、物質(zhì)不加節(jié)制的描寫，你可以批評它拜金;但是面對它在商業(yè)上的成功，你就不能不刮目相看。如果用一個“炫”字概括這部電影，就“炫”的表現(xiàn)手法來看，它既不是空前的，也不是絕后的。問題在于，這部電影適應(yīng)了一代青年“炫”的需求，這種適應(yīng)的態(tài)度值得人力資源管理者借鑒。
什么是“炫”?除了客觀絢麗的描述之外，它當有兩種表現(xiàn)，一種是消費的炫，如炫富、炫品牌、炫奢華。《了不起的蓋茨比》在這方面已經(jīng)將《小時代》的炫推向了新的高峰：蓋茨比的慷慨吸引來了全城的達官顯貴，豪宅、限量豪車、各種酒會，其奢華可以細致入微到每一個燈泡。另一種則是生成的炫，如《最炫馬路風》視頻短片近日的網(wǎng)絡(luò)走紅：一個高二男生可以在烈日下站1小時記錄過馬路亂象，提醒市民遵守交規(guī)。短片上線后，邵武市公安局交巡警大隊特意給了他300元的獎勵。從人力資源管理的角度講，在對前一種炫的表現(xiàn)予以重視的同時，更應(yīng)當促成后一種炫，那實際上需要為每一位員工提供出彩的機會，或者讓每一位員工都能出彩，使他們在本職崗位上都能健康的炫青春。
的確，相對于電影《小時代》中的奢華而言，富士康工人的夜生活上不了檔次。我們之所以將兩者聯(lián)系在一起，指出炫與宣泄的相似，是想強調(diào)兩者在本質(zhì)上都體現(xiàn)了一代青年個性化的訴求。后者更接近現(xiàn)實，是發(fā)生在我們身邊的炫。無庸諱言，其中包含著更多的困惑。一方面，在物欲橫流中存在太多的誘惑，加上商家的招徠、《小時代》等作品中高富帥之范的炫耀，青年一代很難抵御這種生活方式。另一方面，由于存在著各種有形或者無形的體制壁壘，使得新一代農(nóng)民工很難公平獲得出彩的機會。加上微觀環(huán)境中基層管理者的簡單粗暴，也許只有在對炫的模仿的宣泄中，他們才更容易找回自我存在的感覺。正因為如此，通過微觀環(huán)境的改善，提高基層管理水平，正是人力資源管理對炫進行撥亂反正的用武之地。
郭敬明有關(guān)“炫”的故事為什么冠以“小時代”之名？作為一種藝術(shù)形式不可能給出教科書式的答案。然而不難看出，我們所處的時代恰恰是一個大時代，正如誘惑很多一樣，每一個人的選擇余地也很大。尤其是對于進入職場之門不久的90后，他們出彩的機會可能無窮多，正如他們可以有無窮種“酷”法一樣。然而，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。無窮個可能性不敵一個現(xiàn)實性，重要的是把握住眼前最現(xiàn)實的機會。在這種情況下，與其將時代看的很大，不如看的很小。這并非從此坐井觀天，而是要對過分膨脹的自我進行自覺地抑制，使其縮小成微自我，由此構(gòu)成一個小時代。相對于人人都想往體制內(nèi)及其金字塔結(jié)構(gòu)的頂尖上擠，小時代的生存方式無疑具有更現(xiàn)實的出彩機會，值得在人力資源管理中提倡。
通過“炫”的引導(dǎo)分享人才紅利
如果說富士康工人的夜生活狀況直接關(guān)涉富士康的企業(yè)形象，那也同時說明，即使其大多數(shù)為農(nóng)民工后代，他們同樣有權(quán)利像官二代、富二代一樣使自己炫起來。甚至可以說，炫，可能已經(jīng)成為企業(yè)所需要的人口紅利向人才紅利轉(zhuǎn)變的一個重要特征。這就需要對人力資源管理進行反思，我們?yōu)槭裁床荒芟窆疵骷皶r抓住青年一代對炫的渴求吸引受眾那樣，形成員工隊伍的凝聚力，從而有效解決人才流失、用工荒之類的問題呢?
郭敬明作為“80后”作家群的代表人物，連續(xù)六年登上中國福布斯名人榜，連續(xù)八年國內(nèi)出版銷售記錄的創(chuàng)造者，多次榮登年度銷量總冠軍寶座，出版的數(shù)部長篇小說銷量均突破百萬冊，最高達三百萬冊。2008年5月，美國《紐約時報》就以(中國流行小說家)為題對郭敬明進行了報道，評價他為“中國最成功的作家”。一年收入過千萬，似乎令余秋雨這樣的老作家都望塵莫及。其作品為什么如此受歡迎，除了勤奮，其中的奧秘當是努力貼近服務(wù)對象，抓住他們的需求，提供范。從這個意義上講，能不能讓員工炫起來，應(yīng)當像郭敬明吸引受眾那樣成為人才爭奪的一張牌。能夠使員工炫起來就是自己的成功，這應(yīng)當是從郭敬明的成功那里可以得到的又一個重要啟示。
當然，人力資源根據(jù)青年炫的特點做工作并非簡單地迎合、適應(yīng)，需要加以積極的引導(dǎo);更不能照搬郭敬明作品中的炫富情景，需要進行引導(dǎo)主動權(quán)的研究。毋庸諱言，人力資源管理對炫的引導(dǎo)重在分享人才紅利，重在發(fā)掘其中的商業(yè)價值。實際上，郭敬明作品中的文學(xué)價值未必可以與前賢比肩，而有識之士預(yù)言當代文學(xué)史有他的位置，主要出于他在商業(yè)上的成功，畢竟他是國際版權(quán)出品人，有上海最世文化發(fā)展有限公司董事長、總經(jīng)理等頭銜。而且已有商家開始移植《小時代》炫的手法進行營銷活動，比如在汽車市場上，“小”成為新的趨勢。各類緊湊型SUV大行其道，似乎預(yù)示著SUV的“小時代”來臨。消費者在追“小”的同時，對空間、動力、性能的要求則是更炫更強更大，廠商對這兩方面應(yīng)當兼顧。
需要指出的是，分享人才紅利必須真正堅持以人為本。只有真正堅持以人為本，才會在意管理對象想什么，才會關(guān)注員工炫的需求，形成讓員工炫起來的動力。可以設(shè)想，當一個線長對新來的普工爆粗口：“你會做不會做，不會做給我滾蛋”時，他不可能在意對方在想什么。一方面，分享人才紅利不可操之過急，試圖像坐食人口紅利那樣取得立竿見影的效果。顯然，在那位線長面前，“會做不會做”可以當下驗證;而人才紅利需要創(chuàng)新活動來實現(xiàn)，員工的心理狀態(tài)直接關(guān)系到創(chuàng)新活動能否順利進行，不可忽視。另一方面，以人為本并非管理者的信誓旦旦就可以奏效，需要通過讓員工在炫中出彩而體現(xiàn)出來。富士康自己很炫，堪稱世界代工之王;可惜缺乏已經(jīng)出彩、能夠出彩的明星員工，所以其成功轉(zhuǎn)型任重道遠。
為創(chuàng)新之“炫”及時補充資源
毫無疑問，企業(yè)要想在撲面而來的中國經(jīng)濟升級版中找準自己的位置，決勝在對“炫”的引導(dǎo)絕非虛言，需要下一番真功夫。如果說消費領(lǐng)域里的炫是企業(yè)嶄新產(chǎn)品、嶄新服務(wù)的競技場，那么對企業(yè)來說，對炫的引導(dǎo)就是對嶄新產(chǎn)品、嶄新服務(wù)的催生。從這個意義上講，對“炫”的引導(dǎo)將成為中國經(jīng)濟奇跡進入第二季的重要商業(yè)模式，即通過對員工創(chuàng)新能力的炫，不斷推出嶄新的產(chǎn)品、嶄新的服務(wù)，由此構(gòu)成人力資源管理的新使命。
首先，引導(dǎo)員工在本職崗位上找到亮點，打造微自我。對“炫”的引導(dǎo)啟示也是在向員工提示一種成才的方法和路徑，其奧秘在于小時代之小和炫有一種對應(yīng)關(guān)系：越小越容易炫。郭敬明曾經(jīng)坦率地對媒體說，“我寫不了整個中國，因為我不了解。我只生活在上海，我只能記錄這其中的一部分年輕人。有些是普通的大學(xué)生，有些是比較窮的年輕人，用這個小團體折射出這個時代。”他深知自己無法駕馭那些沉重的題材，所以就把選材停留在自己擅長的范圍內(nèi)。如果說把握好大時代里的小題材是郭敬明成功的首要秘訣，那么放眼于大時代而在“小”字上下功夫，應(yīng)當具有普遍的借鑒意義。這個秘訣與凡事不可炫弄之類的古訓(xùn)是完全一致的，作為一種生存方式向員工推廣，有利于員工回歸職業(yè)定位，實現(xiàn)人生價值。
其次，鼓勵員工潛心積累能量，克服過客心理。富士康的員工流動性偏大，其中的原因是多方面的，然而與員工的過客心理似乎分不開。這種過客心理又與工作單調(diào)有關(guān)，正如一位富士康工人所說：“俺做的活兒機器就能代替，干一年、兩年都一樣，沒什么經(jīng)驗積累”。這很難能夠讓員工看到自己有炫起來的希望，并從反面告訴我們，必須引導(dǎo)員工在工作中有所積累，足以在團隊中獲得不會被簡單替代的認可，這對于員工的成長具有決定性的意義。生成的炫與消費的炫不同，其能量需要一個積累的過程，不是一蹴而就的。如果說人力資源管理暫且無力改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，那也應(yīng)當引導(dǎo)員工善于在平凡的工作中發(fā)現(xiàn)不平凡的意義，在細微之處見精神;同時采取有效的激勵措施，讓高素質(zhì)的熟練工人在經(jīng)驗積累中炫起來。
再次，幫助員工在遇到創(chuàng)新瓶頸時能夠圓夢，為他們拓展炫的平臺。炫，如果不是曇花一現(xiàn)，那還是一個持續(xù)的過程。這需要員工更新知識，不斷為炫補充新的能量，其間不可能都是一帆風順的，難免會遭受挫折。在這種情況下，只要他們還有需要圓的夢，人力資源管理就應(yīng)當甘做人梯。既可以幫助他們調(diào)整思路，進行新的嘗試，又要舍得給予必要的資源支持。這既是在為員工個人圓夢，又是在為企業(yè)構(gòu)建未來的核心競爭力。華為創(chuàng)始人、總裁任正非曾提出寬容、允許失敗、避免封閉的創(chuàng)新三論，以此作為鼓勵科技骨干在創(chuàng)新障礙面前破局。根據(jù)世界知識產(chǎn)權(quán)組織公布的全球國際專利申請情況，華為的排名已經(jīng)連續(xù)多年穩(wěn)居前五。如果說這是專利之炫，那無疑是使得華為之路越走越穩(wěn)健的閃閃路標。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
