【中國鞋網-人力資源】狄更斯在雙城記開篇說到——“這是最好的時代，這是最壞的時代……這是希望之春，這是失望之冬……”。在全球化、科技升級、社會經濟大變革的大背景下，企業面臨著前所未有的機遇和挑戰。中國新型城鎮化建設、移動互聯網技術、新能源技術、第三次工業革命等等都為中國企業帶來了極具想象力的發展空間，企業家們在不斷地積極思考和快速行動，希望能抓住機遇、戰勝挑戰、做大做強，在這新經濟時代的希望之春里燦爛綻放!

　　但是毫無疑問，機遇是空前的，挑戰也是空前的。在中國改革開放起的30多年里，勞動力極為充足，中國的企業依靠龐大的人口紅利得到快速的發展。企業很容易在市場上找到人才，來彌補關鍵崗位因為晉升、流失、淘汰而出現的空缺。但是從2012年開始，被預測了多年的劉易斯拐點在中國出現，這意味著從今而后，勞動力不再是富余的，企業享受了多年的人口紅利即將消失，以往的粗放式的人才管理策略遇到極大的挑戰。

　　作為快速發展的中國企業而言，要想在更大的舞臺和國際市場上競爭，面臨著一個重要命題：“如何根據戰略和業務的發展，規劃未來各種崗位對人才的需求，精準識別和選擇關鍵人才，確保有接班人可以補充關鍵崗位的空缺，并做到人崗/能崗適配、承接有序，同時能夠人盡其才。”

　　這個命題背后其實就是企業關鍵人才梯隊的建設：關鍵人才梯隊建設是通過設計有效的關鍵人才結構和關鍵人才序列安排，制定繼任/儲備人才甄選計劃，合理地開發、培養和管理關鍵人才隊伍，為各層級各序列的關鍵崗位培養接班人，做好人才儲備，確保能夠及時補充和頂替現職人才變動出現的崗位空缺，提高整體人才隊伍建設水平，支持企業發展所需的人力資源。

　　和邦咨詢的專家在咨詢實踐中發現，大量的企業在關鍵人才梯隊上存在誤區和問題，如：

　　平時不重視培養，缺乏投入和梯隊安排，面對市場機遇來臨時，各類關鍵崗位人才的數量和能力跟不上企業擴張所需，導致企業無將領兵、無兵可領，錯失戰機;

　　重視培養但是缺乏系統的關鍵人才梯隊培養理念、方法和工具，呈現出選擇無標準、評估不科學、培養無系統等現象;

　　企業在業務擴張的時候，缺乏培養關鍵人才梯隊的耐心，往往低級人才高級使用，高級人才越級使用，美其名曰“給個機會成長”，缺乏人崗/能崗匹配，最終導致戰略執行乏力;

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　　很顯然，人才梯隊建設之痛正在折磨著野心勃勃的企業家和兢兢業業的管理者。那么，如何打造一支關鍵人才梯隊，從而有效支撐企業的快速成長與戰略轉型呢?

　　和邦咨詢根據多年的企業咨詢實踐總結出關鍵人才梯隊建設的五大關鍵領域。

　　關鍵人才梯隊建設的規劃系統

　　規劃系統相當于企業關鍵人才梯隊建設的大腦，它對上承接和支撐戰略，對下校準和引領執行，關鍵人才梯隊規劃的質量，決定著關鍵人才梯隊建設各項工作是否能夠有效開展。

　　關鍵人才梯隊建設的規劃系統包括四個核心工作：

　　一是企業關鍵人才梯隊建設必須得到最高領導層的支持和參與，這是資源投入和貫徹執行的重要保障，一些成功的企業領導人，比如GE的杰克·韋爾奇、聯想的柳傳志、阿里巴巴的馬云，都親自擔任導師一職來培養關鍵人才梯隊。

　　二是確定哪些崗位人才是關鍵人才，我們首先基于企業發展戰略、企業文化和業務方向等的要求，通過對價值鏈的影響與替代他們技能的難易程度來確定哪些是關鍵人才。(在不同的描述中，關鍵人才又被稱為高潛人才等)

　　第三，關鍵人才梯隊建設的另一個重要工作是從存量人才盤點與增量人才需求分析來規劃關鍵人才梯隊的需求，我們通常通過以下公式來確定關鍵人才梯隊建設的數量需求：“關鍵人才梯隊需求=未來目標-現有人數-外部招聘+離職率-下層晉升+晉升上層”。

　　第四，關鍵人才梯隊建設很重要的一個前提是規劃關鍵人才的發展路徑。通過規劃和明確關鍵人才的發展路徑，將關鍵人才的個人發展與企業的持續發展進行了有效的連接。它將關鍵人才與企業的需求、目標、價值實現相結合，合理匹配，以達動態均衡、發展和協調，實現關鍵人才與企業發展的“雙贏”。關鍵人才發展路徑設計的關鍵是做好關鍵崗位的現職人才和備選人才的梯隊安排，做好關鍵人才的三級繼任/后備人才模式。

　　關鍵梯隊建設的人才標準體系

　　在傳統人才隊伍建設中，一個或幾個關鍵的人才很容易培養，總有一些天賦突出、潛質明顯、能力經驗俱佳的人才出現。但對于快速發展的企業而言，要最大程度地支持發展需要，所需要的是一批優秀的關鍵人才，并能夠發揮關鍵人才群體的集群效益，為此，需要定義關鍵人才的標準，從而選拔優秀、發展卓越。

　　和邦咨詢秉承上述理念，在關鍵人才梯隊建設的人才標準體系中，突破了僅有資格條件和業績審查的單一標準，引入了勝任素質模型的方法和工具，結合關鍵人才的發展路徑和三級繼任/后備人才模式，從資格條件、勝任素質(知識、技能、行為)、經驗、業績等等多個維度進行相關關鍵人才梯隊標準的設定。

　　在設計關鍵人才標準中，最重要的方法之一是通過勝任素質方法將與關鍵人才高績效高度正相關的知識、技能、行為梳理成為分類、分層、分級的勝任素質模型。

　　評估與甄選梯隊人才

　　對于關鍵人才梯隊建設的另外一個難題是精準識別和選擇關鍵人才，在評估和甄選梯隊人才中有幾個核心工作：

　　一是組織一支由外部測評專家、企業決策層領導、HR專業人員和直線經理組成的測評專家隊伍，并對企業內部測評專家成員進行人才測評的專業培訓，使其掌握科學的評估方法和工具;同時要建立一致的流程確保關鍵人才選拔的科學性和公平性。

　　二是根據企業實施難易度和測評信效度選擇合適的測評方法和設計科學的測評工具。這些方法和工具包括：360度反饋、無領導小組討論、公文筐、行為事件訪談、角色扮演、情境模擬、標準化測評、背景調研等。

　　三是設計關鍵才的綜合評估模式，我們除了對資格條件、個人意愿和興趣等進行資格準入評估以外，主要通過潛力和績效的雙維度進行關鍵人才的評估：一是勝任力的未來發展潛力，即繼任者的能力是否符合未來繼任崗位的要求，是否可以發展;二是績效維度，即通過當下績效考核標準，對員工績效進行評估，通常采用業績述職的方法獲取。按照業績和潛能高低，將人才分為九種類型，放入對應的格子中，對不同格子中的人才的管理和使用應該采取不同的方式。如下圖：

　　通過九宮格，可以清晰的確認每個人在九宮格中的位置：績效高且潛力突出的是重點激勵和培養的梯隊人才，納入下一步的繼任和提拔;同時其他格中的關鍵人才會根據其績效與潛力的表現分別納入三級繼任/后備人才梯隊。

　　關鍵人才梯隊的培訓與發展體系

　　關鍵人才通過評估選拔獲得的能力素質評估與反饋報告是其下一步發展的最佳指引。通過以關鍵人才評估反饋確定的能力素質差距為成長為目標，以全方位培養、全過程培養為原則，開展721混合型培訓發展開發方式，培養符合未來繼任崗位的關鍵人才梯隊，建立有規劃性、有針對性的系統化人才培養模式，強化能力素質培養和價值貢獻評估的考核評價標準，挖掘梯隊人才的發展潛力，為各業務條線培養輸送業務能力扎實、綜合素質過硬的關鍵人才。

　　在關鍵人才的培訓與發展上，我們采取721混合型培訓發展方法，它是國內外頂尖企業最佳實踐的經驗，由70%的崗位實踐、20%的向他人學習、10%的自我學習組成(參見下圖)。

　　721混合型培訓發展方法強調學以致用、用有所成，是一種使用導向的學習發展模式。接下來的工作便是對癥下藥。通過關鍵人才的評估與盤點，每個人需要加強的勝任力已經明晰，可以組織進行針對性的勝任力培訓來發展和提高。有研究表明，70%的學習來自于工作歷練，20%的學習來自于人際互動，只有10%的學習來自正式的課堂培訓。既然課堂學習效果如此之低，為什么還要花費資源進行學習呢?一句話來解釋：“師傅引進門，修行靠個人。”

　　需要注意的是，有目的性地組織培訓學習，應將著重點放在學習方法的選擇上。讓關鍵人才從一開始就進入正確的學習跑道，提高學習的效率。

　　在721培訓發展方法的實施中，需重點關注以下策略：

　　-依據關鍵人才發展路徑和關鍵人才標準體系搭建分級分類的項目化培訓課程和學習資源，依據評估結果反映的素質差距，為梯隊人才提供定制化的素質提升學習。

　　-在關鍵人才的培訓和發展中，應強化上級領導或崗位現職人才培養“梯隊接班人”的意識，逐步建立上級領導或重要的現職崗位人才為核心的內部導師制。通過“結對子、搭班子”等方式，使梯隊人才在傳幫帶中成長。

　　- 通過輪崗制/交流鍛煉提高人才運轉效率，發現并發揮人才潛力，提升關鍵人才的綜合能力，為公司培養既有一線市場經驗又具備組織推動能力，既懂專業領域知識又積累豐富的實際操作經驗的關鍵人才，是滿足企業在當前復雜競爭中對人才需求的重要方法。

　　-結合關鍵人才梯隊的結構、發展路徑、標準體系和課程體系，設計集培訓、評估、輔導、實踐為一體的培訓認證機制，關鍵人才晉升、繼任人才履職、后備人才進入人才池等都需要完成規定培訓內容和成績，以內部證書的形式，作為進入關鍵人才梯隊人才庫的一個必備條件，既保障關鍵人才梯隊培養的系統性，又激勵其成長。

　　除此以外，在關鍵人才梯隊的培訓和發展上，還有諸多切實有效的方法，包括結構化的學習項目設計、導師體系開發、課題研究與知識內化、行動學習與轉化實施、導師的反饋、教練與指導、行為突破計劃、模擬艙：任務挑戰、復盤與反思(從失敗中學習)、崗位實踐等。

　　關鍵人才梯隊建設的管理體系

　　在關鍵人才梯隊建設中，管理體系被稱為保障和支持關鍵人才梯隊建設的“護衛艦”，為關鍵人才梯隊建設的推進保駕護航。

　　關鍵人才梯隊建設的管理體系包含幾個核心模塊：

　　一是關鍵人才梯隊建設工作，往往覆蓋不同區域、不同層級、不同部門，在實施上要實行統一規劃、分級管理。需要建立起分級的關鍵人才梯隊建設管理組織，積極發揮不同的角色作用、分工配合，優化相關的配套機制和平臺，保障關鍵人才梯隊建設工作穩步有序地開展。

　　二是在關鍵人才梯隊建設中，需要對專業經理和梯隊人才進行有效的激勵。

　　對于專業經理而言，他們需要有新的激勵才能去承擔新的責任。沒有激勵，經理們就會局限于偏重個人主義的經營效果，并因此為獲得最大的短期利益而驅使關鍵人才，而不是為企業的長遠利益而培養關鍵人才。

　　對于梯隊人才而言，需要通過設計合適的激勵策略，優化和完善物質獎勵與精神榮譽結合的綜合激勵措施。通過優化和完善相關的激勵制度，激發梯隊人才的發展動力，以發展型激勵(如優先考慮和給予培訓發展機會)、精神榮譽激勵為主，物質獎勵為輔，促進梯隊人才積極參與和推動關鍵人才梯隊建設。

　　三是在關鍵人才梯隊建設中要合理的設置相應的指標，這對于跟蹤關鍵人才發展是否有效運作具有重要的作用。

　　結束語：

　　關鍵人才梯隊建設是一個動態的過程，需要建立一套行之有效的動態機制，并跟進實施情況進行評估和改善。

　　關鍵人才作為破解企業發展難題、推動企業綜合協調發展的核心力量，隊伍是否堅強，梯隊是否完備，至關重要，直接關系企業快速發展、長期發展和戰略轉型。因此，構建一套科學、系統、動態的關鍵人才梯隊發展體系，全面提升關鍵人才的能力水平，為企業發展提供堅強的組織保證和源源不斷的人才支撐，勢在必行。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體： )