【中國鞋網-經典案例】在互聯網+下做品牌營銷就是學會在大數據時代對顧客偏好和選擇進行全面監控和預測。以下是對瑞典連鎖服飾店Hennes & Mauritz在互聯網+ 下如何發展和經營的分析，它的成功值得我們學習。

　　"互聯網+"作為一種新的經濟形態，它充分了發揮互聯網在生產要素配置中的優化和集成作用，"互聯網+"不僅僅是互聯網移動和應用于傳統行業，更重要是加入了無所不在的計算、數據、知識，造就了無所不在的創新，推動了知識社會以用戶創新、開放創新、大眾創新、協同創新為特點的創新2.0，從而改變了生產、工作、學習和生活方式，引領了創新驅動發展的新常態。

　　互聯網+ 中"+"，不僅是技術上的"+"，更重要的是思維、理念、模式上的"+"，其中以創新推動管理與服務模式變革是重要內容，是企業真正的核心競爭力。在互聯網+下做品牌營銷就是學會在大數據時代對顧客偏好和選擇進行全面監控和預測。以下是對瑞典連鎖服飾店Hennes & Mauritz (H&M) 在互聯網+ 下如何發展和經營的分析，它的成功值得我們學習。

　　H&M在歐洲名氣不小，近年來在我國也有一定的發展。說到H&M追求時尚的年輕人尤其是年輕的女性消費者較為熟悉。今天僅以銷售量為衡量標準，H&M是歐洲最大的服飾零售商，即使在經濟蕭條的情況下，業績仍持續上升。H&M之所以能橫掃歐洲街頭，得力于公司兼顧流行、品質及價格的三合一經營哲學。H&M的經營策略是讓 H&M店中的產品多元，提供男女消費者以及兒童流行的基本服飾，同時販賣化妝品，以擴大影響。H&M在經營上主張平價策略，銷售讓消費者負擔得起的商品。而這種策略最能吸引16到30歲希望隨時都能追上流行的女性消費者。

　　在互聯網+ 時代經營企業，打造好產品當然是第一位的，但好的營銷理念與策略更加重要。H&M在經營上主打流行牌策略，它是如何做到的呢。H&M為了做好流行產品，必須時時保持它的時尚，公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不絕，這就需要新的創意或點子必須迅速被轉化為服飾，讓消費者能夠快速買下上架的衣服，上街去展示新鮮的時髦服飾。為了達到這種效率，H&M的所有服飾都由公司的八十名設計師設計，同時公司與供應商間密切合作，嚴格控制整個過程，H&M扮演進口商、批發商和零售商的角色，盡可能減少產品經手的人數，讓過程更簡潔。H&M把衣服從設計到上架的時間壓縮，最短只需三個星期，其速度在業界數一數二。如當年H&M在紐約的旗艦店開幕時，因為人潮過于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個小時進貨。美國《商業周刊》評論，H&M "重新定義了平價流行"，印證了H&M的價格、流行、品質三者合一能夠同時存在的可能性。

　　今天我們分析H&M的成功，首先是因為它借助互聯網+ 的思維，變革了快速服裝行業的經濟模式。它的經濟效應得益于"快速、少量、多款"的互聯網 + 的經營理念。對于以"時效性"著稱的服裝業界，"流行性"和"季節性"構成了服裝商品的顯著特征，而服裝企業要做到"信息反饋高效、市場反應靈敏"一個重要方面就是要充分利用互聯網收集大數據和互聯網營銷的有機結合才能在日趨激烈的市場競爭中立穩腳跟。

　　其次是H&M借助互聯網+ ，有效實現了雙供應鏈經營模式。在互聯網+ 的背景下，H&M是實現速度快、款式多、批量少、迅速而準確地占有信息資源，有效地減少庫存的成功典型。具體地說，H&M既是進口商，又是零售商，控制大部分的供應鏈，但生產過程運送是外包。H&M經營者主要是根據互聯網下的數據利用技術ICT(Information and Communication Technologies)對未來需求做更準確的預測，如借助它可以預先購布料，而染色和裁剪放在后面，這樣做就是為了保證H&M在效率和成本之間找到利潤平衡點。 這就是H&M的CEO Rolf Eriksen 先生道出的這一獨特的經營策略的精華所在，H&M的成功已成為一個玩轉時間和成本的經典故事。

　　為了實現這一經營策略，H&M設計了兩條供應鏈，一條是管控亞洲生產的高效供應鏈，另一條是管控歐洲生產的快速反應供應鏈。 H&M內部采用名為OFS(Offer Follow up System)的信息系統跟蹤供應鏈的生產計劃。對于制作基本款式的亞洲供應商，H&M的高效供應鏈策略是在滿足產品供給的同時，使成本控制到最低，因此它與供應商之間的溝通往往通過E-mail進行。在這條供應鏈里，更多的工作是靠生產辦事處的員工以標準化流程進行監控。 H&M將設計圖紙通過E-mail發給供應商，供應商首先要做樣衣給它確認，待修改意見返回后，供應商開始生產推銷樣，一般是20多件，再次確認無誤后，才進行大批量生產。遠在瑞典的H&M總部如何知道亞洲供應商的生產進度?H&M的工作人員會在生產初期、中期和后期到廠里來驗貨。驗貨完畢，H&M的員工會將生產進度錄入OFS系統里，匯報給瑞典總部。當產品生產出來后，供應商會將貨物送到海關，由第三方物流公司交付給H&M。對于那些流行感強的服裝，H&M則將訂單投放到歐洲，以快速反應供應鏈來應對市場需求。在H&M總部，設計與采購部門協同工作，每個設計理念都有一支設計師、采購員、助理、打版師、財務總監及部門經理組成的團隊，這樣可以在設計初期便著手在價格、市場反饋和流行時尚之間取得平衡。當設計草圖出來后，ICT平臺就能將數據發放給相應部門，甚至每個產品辦事處，以便確定合適的生產地和供應商。

　　再次是利用互聯網和大數據與分布在各地的供應商建立緊密聯系。借助互聯網和大數據，H&M有效地采取了在生產地設立生產辦事處的方式以協調內部采購部門和供應商之間的關系以及開拓新的供應商。生產辦事處要確保找到合適的供應商，且確保產品在優良品質下，以低廉價格進行生產。基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產放在亞洲，常規款式的時裝和童裝是在亞洲生產，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。

　　今天我們向H&M學習并不是要將它的成功經驗照搬過來，中國的企業就一定能獲得成功，但H&M面對互聯網+ 經營理念與方式值得我們企業家去思考，通過對H&M的分析，不難看出，是否擁有"快而準"的市場應對方法，將成為衡量服飾品牌核心競爭能力的重要標尺。借助互聯網準確地了解各分店銷售情況和庫存狀況，做到準確配貨，準確地進行銷售預測與分析，從而及時準確地做出營銷決策是H&M成功的關鍵。而在"快而準"的背后則離不開適時有效的互聯網下大數據分析和高效物流系統的支持。今天中國服裝企業在提高產品質量、檔次的基礎上，要盡快學習互聯網+ 下提高企業快速反應的能力，適時地完成市場預測、市場營銷和經營方式的變革，改變原先落后的管理思維模式，從而真正實現利潤的增長。(中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。合作媒體：)