【中國鞋網-人力資源】每到年底，企業總為留人發愁，加薪似乎成為最最有效的留人手段。但怎么加，你真的知道嗎?下面分享各種加薪法，有利有弊，建議挑合適的用。

　　一、固定加薪法

　　1、加薪方式：年末或年初，根據公司經營狀況及員工綜合表現，按比率，預算為員工增加固定收入。

　　利：員工有一定安全感。

　　弊：平衡難度大，企業用工成本高，缺乏激勵性，員工收入增長緩慢。

　　2、年功工資：根據員工服務年限，以年為單位增加固定收入。

　　利：肯定員工的忠誠度貢獻，留住一些老員工。

　　弊：留人但不激勵，增加成本，新老員工收入與價值的失衡。

　　3、提升等級：通過考核、考試，結合員工入職時間、表現，在薪酬等級，技術等級上給予升級，從而增加固定收入。

　　利：鼓勵員工有更好的表現、學習技術提升能力，增加員工提升個人收入的機會。

　　弊：持續增加企業人工成本�？己嗽u定難度大，可能造成公平性問題。

　　4、職位晉升：設置不同的職位級別，讓員工有豐富的職業上升通道。

　　利：做職業規劃，留住核心人才。

　　弊：若職位等級過多，不利于扁平化設計，造成管理臃腫。

　　5、評優加薪：通過月季年的評比，給表現優秀的員工固定加薪。

　　利：鼓勵員工有更為優秀、突出的表現。

　　弊：總是給優秀的員工加薪，容易打擊表現不太優秀的員工。

　　6、達標加薪：對于達到業績或能力標準的員工給予固定加薪。

　　利：給員工及時的認可與鼓勵，進一步提升與穩定員工收入。

　　弊：增加企業固定成本。加薪達到一定高度，反而影響員工的創造力與工作熱情。

　　點評：固定加薪，只會增加企業固定性成本，因為與企業的共同利益粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續。企業主動為員工加薪的意愿低。員工固定薪資水平越高，創造力就會降到越低。

　　二、特別加薪法

　　1、私發紅包：企業主為保持公平或留住員工，私自為員工發一些收入。

　　利：具有一定的隱秘性，留住一些對收入有特別需求的人才。

　　弊：雖然隱秘但遲早會暴露，帶來一系的平衡性隱患。

　　2、增進補助：類如增設午餐補貼、交通補貼，加班補貼等提升員工收入。

　　利：豐富員工收入，解決工作中遇到的福利，費用承擔等問題。

　　弊：福利畢竟是剛性的，員工未必認為補助是收入的一部分。

　　3、目標獎勵：公司或部門達到某個業績目標，給團隊或個人發放的獎金或福利。

　　利：建立共同目標感，鼓勵團隊達成目標，豐富價值型收入。

　　弊：內部二次分配的公平衡量。如果目標定得過高或實際分配太少，反而會打擊團隊士氣。

　　4、單項獎勵：比如全勤獎、進步獎、節約獎、貢獻獎、完成獎。

　　利：給員工創造更多的獎勵方式與正激勵，引導員工創造和付出。

　　弊：需做好篩選與規則，避免發生分配漏洞。

　　點評：豐富員工的收入是一件好事，但要主要;獎勵是獎勵，福利是福利。將獎勵與員工價值貢獻掛鉤，才能讓員工為自己創造更多的獎勵與福利。

　　三、彈性加薪法

　　1、考核分類：通過考核將員工分為ABCDE等級，依據不同的等級發放薪酬或獎金。

　　利：激勵員工有更好的創造力與表現貢獻。

　　弊：由于評價機制與績效文化不佳，常常會造成平均主義。

　　2、KPI考核：將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資，或公司填一部分進去組成所謂的績效工資。

　　利：能衡量員工表現，要求員工達到更高標準，統一目標與標準的管控。

　　弊：由于獎少罰多，激勵力度有限，或目標訂立過高，常遭致員工反感抵制。

　　點評：一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的!

　　四、大薪酬包法

　　3、年薪制：將員工的月薪與年薪進行分離，月薪基本固定，年薪則依據考核結果進行核算。

　　利：讓員工關注整體績效，薪酬的結構性平衡。

　　弊：只能留人一年，激勵周期太長，激勵性不強。

　　4、年終分紅：給管理層訂立利潤目標，并依據該目標達成情況給予利潤分享。

　　利：讓員工關注公司利潤，節約經營與管理成本。

　　弊：作為條件干股，刺激性不強。員工投入無損失，參與度低。

　　5、股權激勵：通過實股、期權、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業所有者。

　　利：員工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才。

　　弊：能留人但激勵人的力度不夠，容易引發股權風險、稅務問題、誠信問題、坐享其成等系列狀況。

　　點評：薪酬激勵的兩化趨勢：一是短期化;二是中長期。年度薪酬不長不短，可以作為過渡性方式，但無法形成系統性模式。

　　五、增值加薪法

　　1、KSF：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現加薪。由于加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。

　　利：極大挖掘員工的創造力、潛能，快速改善企業績效，鼓勵員工資源創造價值與增值。

　　弊：屬于短期激勵。需要掌握相應的設計技巧，每年要進行指標的調整。

　　2、PPV：操作層員工通過多勞多得，一專多能，復合定位等，以個人產值、價值提升自己增加收入。

　　利：減少企業人效浪費，不增加企業成本，靈活設計員工的加薪，挖掘員工的多種能力。

　　弊：屬于短期激勵，設計難度大，對整體平衡性要求高。

　　3、合伙人：讓管理層投入合伙金、共享企業超值增重利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者。

　　利：雙向驅動、增量價值，克服股權激勵的諸多缺陷與漏洞，更加簡單易行。退出靈活，經營性價值高。

　　弊：屬于中長期激勵。設計時需要以KSF作為增值貢獻的衡量標準。

　　總結：讓員工為自己干，這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業的成本，反而在促進企業利潤增長，這樣的模式才可持續，才能真正實現目標一致，利益趨同。（中國鞋網-最權威最專業的鞋業資訊中心。）