關鍵事件判斷測驗是指通過對實際工作情景中關鍵事件的精心加工和再設計，運用關鍵事件誘發勝任力、捕捉勝任力的一種人才評價技術。該方法起源于二次世界大戰，當時美國空軍的一個項目小組運用行為事件研究飛行程序，并以這些關鍵行為事件選拔飛行員。20世紀40年代，關鍵事件成了美國空軍飛行員選拔和評價的一種重要手段，由于在軍隊得到成功運用，二戰結束后，遷移到企業人才的選拔實踐，效果非常理想。
關鍵事件判斷測驗以工作情景中的關鍵事件作為測驗的基礎，選取合適的關鍵事件是其關鍵。因此，關鍵事件判斷測驗對關鍵事件的選取有四個方面的要求：（l）關鍵事件必須包括問題情景、工作目標、實際行為和工作結果四個關鍵要素；（2）關鍵事件必須是績效關聯事件，能區分有效績效和無效績效；（3）關鍵事件包含一個或若干個工作勝任力單元，能激活、誘發勝任力；（4）關鍵事件是工作和組織情景中的復雜性、兩難性或多難性事件，既可是結構化事件，也可是非結構化事件。
關鍵事件判斷測驗在人才選拔中的優勢
關鍵事件判斷測驗在人才選拔中得到廣泛的應用，其信度和效度經受了實踐的檢驗，該方法具有以下幾方面的優勢：
仿真性高：關鍵事件判斷測驗以管理實踐中一些影響企業經營效益、價值取向和行為模式的至關重要的事件為基礎，通過對這些事件的進一步加工、濃縮和提煉，從而形成關鍵事件判斷測驗，因此具有高仿真性，保證了測驗的生態效度。
特征激活能力強：好的測驗工具必須具備較強的特征激活能力，由于關鍵事件判斷測驗的主體一一關鍵事件，包含了工作勝任力特征，對這些特征的捕捉可以客觀公正評價被測評者的管理勝任力。
表面效度高：由于關鍵事件判斷測驗基于管理實踐中遇到的各種關鍵事件，這些事件一般非常棘手難辦，對這些事件的處理本身就反應了管理者的實際管理能力和水平。因此，應用這些事件作為測驗材料，容易讓被測評者所接受，從而激發他們的答題熱情，反映出真實水平。
管理人才選拔案例
選拔背景：某集團公司，隨著業務的持續發展，規模持續擴大，人才支持日見乏力，特別是中層管理人員的使用捉襟見肘。公司高層經研究決定：使用關鍵事件判斷測驗、無領導小組討論、結構化面試等方法從基層管理人員中選拔出有發展潛能的人才重點培養，為企業發展建立人才梯隊，實現人才興企戰略。公司在以往業績考核、直線上級領導推薦的基礎上，初步確定35人參與選拔，首先運用的測驗工具就是關鍵事件判斷測驗。
• 編制關鍵事件判斷測驗的準備
步驟1：確定素質結構選取測評要素。根據人—職—組織匹配的原則，在工作分析的基礎上，公司高層提出了中層管理人員必備的職業素質結構。根據關鍵事件判斷測驗的特點，選取客戶導向和績效導向兩種管理價值觀，選取組織協調能力、管理決策能力、變革推進能力和人際關系能力四種管理勝任力，選取系統思考、國際視野和創新思維三種思維勝任力，作為關鍵事件判斷測驗的測評要素（l）。
步驟2：選取關鍵事件，編制典型情景。關鍵事件判斷測驗關鍵在于選取一組高質量的關鍵事件，根據測評構思，對情景進行加工、提煉，編制典型情景。每一情景事件遵從主測一個要素，輔測兩三個要素。
樣例
李某是柏為制造公司的財務總監，作為公司的高層經理，在公司總部的后門享有一塊專用停車位，停車位上有專用停車的標志。該停車位后面不遠處就是公司的倉庫。
星期四早上，李某像往常一樣愉快地開車來公司上班，發現自己的停車位上停著一輛大貨車，感到很納悶，就把車貼住大貨車停下來，想問個究竟。這時，貨車司機從廠房走了出來，朝李某大聲嚷道：“喂喂喂，堵住我的車啦，讓開讓開”。李某十分生氣，朝司機瞪了一眼，就直接跑到廠房找倉庫主管張某反映。“你的司機占用了我的停車位，不但不道歉，還無禮命令我，這事只能發生一次，沒有第二次……”。還沒等李某說完，張某隨即予以反駁：今天早上有一批貨物要緊急發出，是我讓司機把車停在那兒的，不就停一會嗎？有必要發脾氣嗎？張某還若無其事地咕咕嘮嘮：“我們一早加班就不說了，還有人……，占你的車位也是工作需要！”
李某更加生氣，帶著復雜的心情回到了辦公室。下一步他該怎么辦呢？
• 編制關鍵事件判斷測驗的構思
步驟3：確定觀測程序，編制答題要求。關鍵事件判斷測驗有一套系統的答題程序和要求，通過答題程序的預先設定，能更好測評到所欲測評的要素。一般來說，關鍵事件判斷測驗包含以下6個程序步驟，要求被測評者按照事先設置好的程序步驟回答問題。
1、清楚、完整地識別關鍵事件中所包含的所有問題；
2、列舉與每一個問題相關的事實和信息；
3、列舉關鍵問題和需要立即采取措施加以解決的問題；
4、列舉各種解決問題的行動方案，并分析每種方案的優勢和不足；
5、做出最后的決策，并陳述決策理由；
6、反思問題，提出管理建議，從根本上解決問題。
步驟4：確定觀測要點，編制觀測問題。每一關鍵事件在確定其主測要素和輔測要素之后，接下來要確定其具體觀測要點，圍繞關鍵事件，編制觀測問題，要求被測評者根據這些問題分析關鍵事件，并按照預先設定的程序進行分析判斷。
• 編制關鍵事件判斷測驗的記分標準。關鍵事件判斷測驗如何評價被測評者的答題思路及其答案所反應出的測評要素。下面以該樣例的最佳答案作例子說明如下：
識別問題
1、 當李某發現自己的專用停車位被貨車占用時，他該怎么辦？
2、 而對司機和倉庫主管的行為，李某應該采取什么對策？
3、 柏為公司的管理層是否應該為公司的所有員工提供私人停車位呢？
4、 高層管理者的權威是否受到基層管理人員和一般員工的挑戰？
5、 司機和倉庫主管的行為是公司士氣低落的征兆嗎？
6、 組織中的員工應具備哪些權力？
7、 這件事情的發生是否發映了倉庫主管部門高層的計劃不周？
列舉所有的相關事實和信息
1、 李某是公司的財務總監，處于高層管理職位。
2、 倉庫主管不是李某的直接下屬，不受李某的直接指揮。
3、 李某享有公司安排的私人停車位。
4、 倉庫主管是基層管理人員。
5、 司機對倉庫主管負責，接受倉庫主管的指揮。
6、 李某的私人停車位被貨車占用。
該事件中特別值得關注的事情
李某應該處理私人停車位被公司貨車占用一事，他應該如何與貨車司機和倉庫主管溝通？
各種可能的行動方案及其優勢和缺點
A方案：就當什么事都沒發生。這樣做的好處是不會再產生額外的麻煩，問題可能不會再次發生。不好的地方在于可能強化倉庫主管和司機的行為，對公司高層管理者的權威產生了不現實的想法，在今后的工作中可能對來自高層的指揮不太在乎。
B方案：向公司總經理提交一份正式的書面報告，詳細列舉事情的來龍去脈。這樣做的好處是該事件可以引起公司高層的關注。對倉庫主管和司機構成了一定的壓力。不好的地方在于這類事情不應該提交到總經理的辦公桌上，因為他還有更重要的事情要處理。此外，這樣的報告可能對李某本人的形象產生負面影響。
C方案：同與李某同級別主管生產的副總安排一次約會，因為生產副總主管生產和倉儲，倉庫主管和司機都是他的間接下屬。口頭向生產副總陳述事情的來龍去脈，希望下次避免發生此類事情。這樣做的好處是，問題的處理遵循正式的組織路線，沒有繞過他的同級來處理該事，處理起來更加具有效力，能從根本上杜絕此，類事情的再次發生。不好之處在于事情的公開化，可能影響李某本人的形象。
結論和建議
選擇“C”方案。因為這樣做找到了合適的溝通對象，他有權力和能力處理該事情，能決定事情的誰是誰非，杜絕事情的再次發生。更進一步的建議是，如果李某看到自己的停車位被貨車占用時，能心平氣和地與司機和倉庫主管溝通，可能就不會發生這樣的事情。
該事件反應了什么樣的管理問題？
柏為公司高層管理者缺乏必要的與別人協作共事，達成組織目標的人際技能。
• 編制關鍵事件判斷測驗的結果
經過關鍵事件判斷測驗后，根據評價編碼表，對每個被測評者進行評價。每個被測評者得到一份定性分析和定量描述的資質清單。通過定量分析發現，關鍵事件判斷測驗所測評的管理價值觀、管理勝任力和思維勝任力與被測評者的工作績效間相關顯著，說明關鍵事件判斷測驗對管理價值觀、管理勝任力和思維勝任力具有較高的特征激活力，是一種有效的測評方法。評價結果進一步反饋到：（1）被測評者本人處，通過與被測評者本人溝通、討論，被測評者基本上接受、認同評價結果，這說明評價基本符合被測評者上級基本接受、認同評價結果，這說明評價基本符合被測評的自我認知；（2）被測評者直線上級處，通過調查、溝通、討論，被測評者上級基本接受、認同評價結果，認為符合實際情況，這說明關鍵事件判斷測驗具有較高的表面效度。同時，該方法與無領導小組討論、結構化面試的平價結果也相互驗證。
通過應用關鍵事件判斷測驗的一個實際案例，我們發現，關鍵事件判斷測驗是一種有效的、可操作的人才選拔方法，特別適合測評管理人員的管理價值觀、管理勝任力和思維勝任力。但該方法操作難度較大，需要專業人士和經驗豐富的管理者參與應用。