“代理商批發經營——搞自營分公司（或辦事處）——開專賣店”，可以說是溫州鞋的營銷史上三個截然不同的境界。此前，曾盛行于上個世紀80年代初期的“前店后廠”式經營，更多的人稱之為“溫州皮鞋作坊的賣鞋模式的萌芽狀態”。      較早完成這些模式梯級轉變的溫州鞋廠，如今大多已經修成正果，成為中國的知名鞋類品牌。     上個世紀90年代后期，康奈、奧康和紅蜻蜓等率先進入連鎖專賣運作。這種營銷模式上的自發變革，也成為此后眾多的溫州鞋業品牌走向全國的一大法寶。如今，像日泰、杰豪和蜘蛛王等在全國叫得響的溫州鞋業品牌，已有數十個。溫州鞋，也因此成為中國皮鞋類產品品牌最集中的一個群體。     悟性高的、境界高的品牌，已經在市場爭霸賽中脫穎而出，并且瓜分到了更多的市場份額。緊跟其后的一批中小鞋企，為了在咄咄逼人的市場爭奪戰中鞏固和提升現有區域的市場業績，近年紛紛開設自營分公司（或辦事處），以謀取更大的發展空間。      　　受制于人不如先發制人     去年，浙江亨得克鞋業公司從其營銷版圖上先天條件比較成熟的河南市場下手，收回河南市場的代理權，成立了該公司的第一個自營分公司———亨得克鞋業鄭州分公司。     從代理商手中“削藩奪權”，自有一番艱險。但亨得克鞋業總經理史長江毫不諱言：“如果代理商的欠款太大，不如企業自己投資開設自營分公司。”    在溫州的“鞋業鏈”上，“下游企業”拖欠“上游企業”貨款幾乎是慣例：代理商拖欠鞋廠貨款，鞋廠則拖欠原材料供應商貨款。     實行連鎖專賣的知名鞋企，現在大多不讓開設專賣店的代理商欠款，已經較好地解決了這一“三角債”問題。但依賴代理商批發經營把產品鋪向市場的中小鞋廠，由于銷售渠道一手掌握在代理商手中，這就意味著，如果代理商不賣你的鞋子，你的鞋子就很難進入當地市場，因此，銷售渠道的受制于人，無形中為代理商拖欠廠家貨款提供了方便。     業內人士說，一些省級市場的代理商，由于庫存較大，有的庫存甚至有上萬雙皮鞋，“拖欠廠家一兩百萬元貨款的，也不少見。”代理商拖欠廠家的貨款越多，意味著廠家的經營風險越高。     因此，一些在拓展市場時已有能力單飛的鞋廠，成立自營分公司成為上策。史長江肯定地說，自營分公司成立以后，企業對該區域的拓展力度會更大，并且貨源的供給也遠非代理商所能相比的。     “公司自營店開設成功后，還可以轉讓給代理商。不僅企業賺了錢，而且又減少了代理商的開店風險。”據其介紹說，亨得克鞋業鄭州分公司成立后，已在河南9個大商場開設了專柜、專廳，開了20多個自營店，“市場效果相當明顯。” 　　借“自營”提升品牌     “自營”雖然不是萬能的，但許多二三類鞋企還是很看好這一營銷模式的版本升級。    在溫州的“鞋業鏈”上，“下游企業”拖欠“上游企業”貨款幾乎是慣例：代理商拖欠鞋廠貨款，鞋廠則拖欠原材料供應商貨款。     實行連鎖專賣的知名鞋企，現在大多不讓開設專賣店的代理商欠款，已經較好地解決了這一“三角債”問題。但依賴代理商批發經營把產品鋪向市場的中小鞋廠，由于銷售渠道一手掌握在代理商手中，這就意味著，如果代理商不賣你的鞋子，你的鞋子就很難進入當地市場，因此，銷售渠道的受制于人，無形中為代理商拖欠廠家貨款提供了方便。     業內人士說，一些省級市場的代理商，由于庫存較大，有的庫存甚至有上萬雙皮鞋，“拖欠廠家一兩百萬元貨款的，也不少見。”代理商拖欠廠家的貨款越多，意味著廠家的經營風險越高。     因此，一些在拓展市場時已有能力單飛的鞋廠，成立自營分公司成為上策。史長江肯定地說，自營分公司成立以后，企業對該區域的拓展力度會更大，并且貨源的供給也遠非代理商所能相比的。     “公司自營店開設成功后，還可以轉讓給代理商。不僅企業賺了錢，而且又減少了代理商的開店風險。”據其介紹說，亨得克鞋業鄭州分公司成立后，已在河南9個大商場開設了專柜、專廳，開了20多個自營店，“市場效果相當明顯。”     管理是最大的難題     日泰鞋業總經理、保羅騎士鞋業董事長金哲新認為，中小鞋廠在區域市場搞“自營”，管理上的難度最大。     首先是人員難管。所謂“將在外君命有所不受”，駐外分公司的營銷人員也不太好管。要讓人人恪盡職守，更得下一番工夫。     其次是費用難以控制。自營分公司由于遠離企業總部大本營，在運作時哪些費用該花、哪些不該花，企業很難控制。     因此，金哲新表示，自營分公司的運作成敗，關鍵在于管理。     一些業內人士還指出，要從代理商手中收回經營權，成本也很高。“在開設自營分公司前，至少得把代理商的庫存全部吃進。不僅如此，此前個別企業的代理商因不愿將自己一手組建的銷售網絡拱手讓給企業，差點釀成代理商找企業主拼命的流血事件。”