奧康營銷方略揭密
奧康集團快速發展的秘密何在？
關注奧康時，我們發現，這家企業的跳躍式發展，與奧康人常變常新的營銷思路密不可分。在奧康集團發展17年之際，筆者走近這家企業，試圖從營銷模式、終端管理、物流管理、促銷策劃及未來走勢等五個方面來解讀奧康17年來快速發展的不解之謎。
“奧康營銷方略詮釋”之一
營銷模式：不走尋常路
溫州人以善于經商而聞名世界，奧康的當家人王振滔還曾獲取過第二屆中國杰出營銷人“金鼎獎”的最高獎銷售總經理獎，有著“中國營銷大師”的美譽。從1988年發展至今，奧康集團在營銷模式上經歷過四個階段。
第一階段是批發制——粗放的產銷分離階段
王振滔隨著溫州的十萬推銷員大軍一起，走南闖北推銷自己的產品。經銷商帶著錢，到奧康的銷售點進貨，進貨后再拿到市場、商場上進行銷售。這個時候的營銷模式，廠家獲取的是低額的生產利潤，失去的是網絡資源。
第二階段是廠商聯營制
王振滔1986年開始了推銷皮鞋的生涯。當時，溫州的皮鞋質量參差不齊，又以中低檔為主，只能做“地攤貨”，很難打入正規商場。王振滔靜下心來，分析了市場形勢，認為商家主要是對溫州貨不信任，怕擔風險，影響自己的商業信譽。如果自己生產，質量有保證，再有“注冊商標”，發揮溫州皮鞋款式的優勢，一定能打開大商場的大門。
當王振滔背上自己生產的皮鞋重返武漢他熟悉的商場找到經理時，經理不僅為他生產的鞋而贊嘆，也為這位年輕人的執著而感動。但囿于“國營”體制和供銷方式的種種局限，經理仍拿不定主意如何接納這個“私營企業”的鞋。這時，王振滔適時地把早已想好的點子提出，他要承租柜臺，自產自銷，并提前先交承租費，不讓商場擔風險。經過幾次說服，經理才答應先租給他一個半柜臺試試。一個月試下來，他的一個柜臺的銷售額，比商場10個柜臺還高。經理這才吃了定心丸。
王振滔親自站柜臺，聽取顧客對款式、盡碼、顏色和質量的意見，及時把信息傳回廠里，調整生產計劃，往往三五天，顧客的要求就能在柜臺上實現，生意越來越火爆。就這樣，王振滔大膽打破原來的商場體制，將信息的觸角直接延伸到市場，實施“廠商聯營”，打響了“引廠進店”的第一炮。后來，在全國各大中商場開設店中店與專柜一度和經銷商分銷制成為奧康營銷工作的“兩條腿”。至今，王振滔已在全國各地商場設立了800多處店中店和專柜，為奧康的原始積累、擴大規模再生產、提高品牌知名度起了十分積極的作用。
第三階段是特許經營制——導入連鎖專賣
截止1997年，隨著市場競爭的加劇，消費者對產品的款式、服務及品牌的知名度都提出了更高的要求。這樣一來，原來實施的“廠商聯營”和“多級分銷”的營銷戰略，特別是由于“多級分銷”而帶來的成本過高和品牌效應難保障的弊病已明顯不適應市場的要求。必須要有一種全新的營銷模式，建立起適應市場要求的營銷網絡和營銷方式，以在新的一輪競爭中占據上風。在這種情況下，奧康集團總裁王振滔審時度勢，決定開國內鞋類同行之先河，引進“麥當勞式”的特許經營的銷售模式，大膽導入連鎖專賣，較早地致力于特許經營的探索和實踐。
1998年1月，第一家奧康連鎖專賣店正式亮相浙江永嘉縣上塘鎮，這也是中國皮鞋業的第一家連鎖專賣店，開業當天就在當地引起了轟動效應，銷售火爆。從此，奧康的營銷工作走上了新的連鎖專賣之路，企業發展駛上了快車道。到目前為止，奧康集團已在全國建立了30多家省級分公司，開設了2000多家連鎖專賣店，還在意大利、荷蘭、西班牙、印尼等地設立了5個國外分公司，形成了東西互接、南北呼應的天羅地網般的營銷格局。
在奧康的帶動下，一股連鎖風在中國皮鞋市場上迅猛刮起。目前，各種大大小小的皮鞋品牌專賣店在全國遍地開花，使得中國皮鞋市場硝煙四起，呈現出群雄逐鹿的局面。這一連鎖專賣的營銷模式在網絡的快速復制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特別是廠家獲取了二次利潤，既有產品利潤，又有品牌利潤。 第四階段是多品牌經營制。
進入新世紀以來，皮鞋市場競爭日趨激烈，市場細分日益明顯。一個企業在營銷上的優勢正逐步弱化。面對新形勢，必須及時調整營銷策略。這個時候，品牌延伸似乎已成為一種時尚。不少大型企業在一個行業做得差不多了，開始借助原有品牌的優勢，向一個新的行業延伸。在溫州，有的原本做皮鞋的企業，卻又做起了服裝；有的原本做服裝的企業，卻又做起了皮鞋。在這股品牌延伸的熱風一度蔓延的時候，奧康卻又令人意外地選擇了另外一條路多品牌經營。
2001年8月9日，奧康集團在溫州召開集團的第二品牌康龍品牌上市新聞發布會，又一次在4000多家制鞋同行和新聞媒體中引起強烈反響。同日，康龍皮鞋的第一家專賣店正式亮相，康龍皮鞋的形象代言人香港影視明星黃日華也正式亮相溫州。
新推出的康龍皮鞋與奧康皮鞋在市場定位上有明顯的區別，該產品主要定位在大眾旅游休閑系列產品上，主要以穿著輕便舒適、價格適中、款式新穎和優質服務來競爭于市場。“康龍”皮鞋除了獲得“國家免檢產品”、中國真皮標志產品和國家質量監督檢驗中心優等品等三項榮譽外，還通過了ISO9000質量休系認證，同時還有奧康集團的實力作后盾。這些優勢促使它一推出市場便倍受青睞。因此，公司的招商廣告還沒有發布，就有不少加盟商紛紛找上門來要求代理“康龍”品牌。康龍品牌的推出一炮打響。
2002年2月27日，溫州國際大酒店。奧康集團蓄勢已久的第三品牌“美麗佳人”高級時尚女鞋品牌在“歐風·華履·麗人”專場發布會里繽紛亮相，在富麗堂皇的五馬街專賣店閃亮登場，人們在一睹其形象代言人李嘉欣風采的濃郁氛圍里不經意地劃破了溫州女鞋那沉寂多時的天空。 美麗佳人是奧康集團繼推出康龍休閑品牌后向市場沖擊的又一大杰作，它以高收入女士為目標消費群，品牌人格化為年輕美麗、獨立、自信的白領女性，產品定價高至千元，年產量限于80萬雙左右，在全國Ａ類市場開辟的專賣店不超過200家。在內部管理和外部市場營銷方面，都與“奧康”、“康龍”不同。
近年來，女鞋生產和品牌是業界羞于啟齒的話題，擺脫不了國外品牌叫板、廣州圈地的尷尬境地。奧康集團推出的“美麗佳人”系列女鞋由意大利著名設計師馬尼奧先生領銜設計，原材料大多從國外進口，具有不可模仿的獨特魅力。同時，“美麗佳人”的推出還結束了溫州沒有高檔女鞋的歷史。
根據王振滔的解釋，“奧康”是企業的“金牛”品牌，它與企業名稱相同，是公司的中流砥柱，提供了集團公司主要的現金流；“康龍”是“奧康”的品牌防火墻，充當品牌阻擊者的角色，使溫州乃至全國眾多瞄準奧康的小型鞋業公司以低價沖擊“奧康”時受到強力反擊；“美麗佳人”是高路品牌，以打造女鞋頂尖品牌為使命。三個品牌定位各異，實行精耕細作、立體作戰，進一步提高了企業產品的市場占有率，降低了運營風險，以達到營銷致勝的目的。
“奧康營銷方略詮釋”之二
終端管理：“四統一”帶來全國互動
奧康人將企業的發展歸納為四個階段：
第一個階段1988-1991年，是企業的初始階段。在這四年里，他們完成了兩個積累，一是資金的積累，二是制鞋經驗的積累；
第二個階段為1992-1994年，是企業的起步階段。主要標志有四個：一是1992年新建了2幢廠房，投入160多萬元購置國內的機器設備，新招300多名員工，當年的產值達到1280萬元。二是進行了股份合作制企業的規范化建設。三是抓質量、創品牌， 1994年，奧康商標就成為溫州市首屆知名商標，奧康皮鞋被評為溫州市第一批名牌產品。四是鄧小平的南巡講話給企業的發展帶來了機遇。
第三個階段為1995年到2002年，是企業的快速發展階段。1995年6月，成立了溫州鞋革企業中最早的溫州奧康集團有限公司。1996年，公司產值達到1.18億，利稅1500 萬元，在浙江省皮鞋行業中名列第二位。1997年實現了企業規模三級跳：1997年6月，上升為浙江奧康集團有限公司；7月，國家農業部核準奧康為全國鄉鎮企業集團、全國大型二檔企業；8月，國家工商局核準奧康為全國性無區域集團。當年的產值達到2.38億，利稅3500萬，比96年翻了一番，利稅增加了2000萬，是浙江省最佳經濟效益的鄉鎮企業，名列同行第一位。1998年2月份，奧康第一次登上了中國真皮鞋王之位，成為全國行業十強企業。當年的產值3.78億，利稅4800萬元，又比97年分別增長了50%以上，這個發展速度在全國同行業里面是最快的。1999年，企業被評為浙江省名牌產品50強，全國民營百強企業。2001年，奧康產量達700萬雙，產值8.2億，利稅1.2億，根據中國皮革工業協會六項經濟指標綜合評估，奧康位居全國同行業第二位，浙江第一位。2002年，公司產量達到800萬雙，產值超10個億，實現利稅1.8億，再創歷史新高。
……
透過這一組組讓人驚嘆的數字的背后，我們看到的是奧康在全國連鎖專賣網絡的迅猛擴張。從1998年的第一家發展到如今的2000多家，奧康在連鎖經營方面究竟有何秘訣？
連鎖經營自20世紀80年代引進中國，已經十幾年了。開始的十年，它并沒有引起人們太多的注意，但是近兩三年發展特別迅速。據中國連鎖經營協會統計，截止去年6月，全國連鎖企業達2100家，店鋪數達3.2萬個，年銷售總額達2300億元。連鎖經營是一個企業快速擴張的法寶，是一個企業在取得一定的聲譽后將自己的產品推向更廣闊的市場的必然選擇。
一般來說，現代企業的連鎖經營分為直營連鎖與特殊連鎖。直營連鎖是企業自己投資開設的專賣店，而特殊連鎖是一種加盟性質的連鎖店，企業輸出的不僅是有形的物質產品更是一種無形的管理模式，而這種無形的管理模式是連鎖專賣店生存的最關鍵因素。通常而言，當企業發展到一定規模都會采取這兩種方式并行的模式，來擴大企業的營銷網絡：一方面采用直營連鎖建立直營店，這樣可以起到形象店的作用，借此宣傳企業的品牌文化。如在一些重要城市的商業步行街由總部直接投資或控股經營，在產權上是從屬關系；另一方面采用特殊連鎖，由加盟商來經營，在產權上與總部沒有從屬關系。當企業在開設了一定數量的自營店之后，就會馬上考慮用特許連鎖的方式來發展加盟店，擴大企業的競爭力度和宣傳力度。其一是可以成為加盟店的樣品店；其二是以特許連鎖的方法來發展加盟店，總部出資少，不需要較大投資；其三是通過特許連鎖的方式不斷擴展企業的營銷網絡。
奧康正是采取這兩種模式，從1998年1月在永嘉縣城開出了國內第一家皮鞋自營專賣店之后，就已經大規模地建立特許連鎖加盟店。至今已成功開設了2000余家連鎖專賣店、800多家專廳（店中店）。特許連鎖加盟店雖然不需要總部投入過多的資金，但是要成功地經營卻并非易事。如果有哪個環節出現問題，就可能會導致全盤皆輸。因此對于總部來說，必須要有一整套吻合本企業發展的運作模式，在這方面，奧康已經積累了許多寶貴經驗。
首先，奧康將開辦加盟店所涉及的風險降至最低。例如：他們對合作伙伴的人品選擇、信譽程度、資金實力、店址的選擇等都要經過實地考察和詳盡的市場調查分析，才初步建立加盟商檔案，經篩選后才開始洽談合作，以便雙方在合作前就達到共贏的目的；其次是確保加盟商必須遵循總部既定的經營模式；第三是持續地協助引導加盟店：總部派市場部經理和市場營銷人員定期檢查加盟店并給予實質性的支援，如促銷活動的策劃、POP宣傳畫冊的張貼、櫥窗的擺設和導購員的培訓等等，幫助加盟店制訂可行的營業計劃，改善經營績效，進行有效的市場分析，并給予廣告宣傳及品牌形象等方面的支持；第四是市場督查人員定期監督考核店長、導購員的日常規范及傳授銷售技巧。經常保持總部與各加盟店的有效溝通，加強考核糾正加盟店的不良做法。
連鎖經營在共享同一商譽的基礎上講求的是四個統一，即統一產品、統一服務、統一形象、統一管理。正是因為這四個統一，奧康才迅速的克隆出一個又一個的專賣店，將自己的銷售終端伸向各地。
同時，奧康還在結合實踐，總結出了具有自身特色的“四化”經營模式：形象標準化，所有的專賣店都要位于城市繁華地段，有統一店貌、裝潢和品種，具有奧康自已的特色；經營一體化，實行配貨、送貨、批發、零售一條龍服務，在各省、市及中心專賣店都設有配貨中心，各連鎖店、店中店可就近到配貨中心提貨，并有專車運輸，形成了產、銷、批、零一體的流通格局；管理規范化，各專賣店都建立了人事、培訓、財務、統計等方面的制度和經營計劃；服務超值化，努力做好售前、售中、售后服務工作。特別值得一提的是，他們在實踐中還形成了自己一套獨到的管理方法，如編寫出奧康的營業員培訓教材。筆者在采訪時隨手翻了一下奧康的營業員培訓教材，不得不佩服奧康的這些營銷一線的營銷精英，正是他們用十幾年的實踐經驗，寫就了這本絲毫沒有水分的教材。
此外，利用遍布全國的營銷網絡，展開全國互動的動態服務，在向客戶提供優質產品的同時，還提供優質的售后服務。這已成為奧康在新的市場形勢下的競爭優勢。
奧康集團是以生產銷售男女皮鞋為主的企業，比起其他生活用品，皮鞋的科技含量不高，但奧康在注重產品質量的同時，還注重打造一個“奧康”的服務品牌。公司先后設立了客戶服務部門，設置了專職的售后服務員，由專人值班受理消費者提出的各種問題。發放產品信譽卡，實行質量“三包”，對在限期內出現的問題，根據實際情況予以包修、包換或包退。超出“三包”期限的，也將繼續跟蹤服務，真正做到盡善盡美的服務，讓顧客滿意。
奧康承諾：消費者無論在何地購買的奧康鞋，只要在“三包”期范圍內，到國內任何一個專賣店，都能享受一樣細致的售后服務。只要是客戶的合理要求，公司會盡量滿足。售后服務一切以客戶滿意為中心。
近兩年，國內一些大企業為提高品牌的美譽度，都大力投資推出富有特色的售后服務。比如別克推出了“別克關懷”的獨立品牌，開創售后服務的“關懷”年代，從被動式的維修服務進化到了主動關懷的售后服務理念。奧康目前也正向“主動關懷”的售后服務年代挺進，比如每年的“消費者日”前后，都會組織相關的咨詢活動，當場處理一些顧客的投訴，還會組織人員上門處理投訴。此外，客戶服務部正在建立“顧客俱樂部”，對照時尚的會員制，為奧康的每一個消費者提供更為優質的售后服務。
陳佳友是溫州市區人，不久前他在五馬街買了一雙奧康鞋。2月24日，是他的生日。這一天，他意外地收到了一份來自奧康公司的“溫馨祝福”。原來他在購鞋時接受了導購員的建議，填寫了奧康客戶俱樂部的申請單，成為了俱樂部的一員。
據奧康客戶服務部的工作人員介紹：成為會員的奧康消費者，定期會收到奧康的宣傳資料與有關促銷活動通知，逢年過節還能收到意外的驚喜，更重要的是還可獲取與鞋子有關的保養與選購知識。平時，奧康公司還會不定期主動電話問候新會員的需求，及時解決問題，讓客戶滿意。在奧康的售后服務部門，至今仍流傳著許多消費者與奧康之間充滿溫馨的情感故事。
“奧康營銷方略詮釋”之三
物流走上“信息高速”
傳統制鞋企業通常是依據經驗來進行物流管理的，但現代化的企業是通過POS（銷售時點管理信息系統）來搜集銷售時點的信息，隨時分析和掌握顧客的需求變化的。因為這樣企業就可以隨時了解貨源的暢銷和滯銷品種，能在最短的時間內迅速采取措施，隨著市場需求的瞬時變化而變化。要想達到這種程度必須有這幾點系統的支持：一是商品銷售記錄自動化：即建立專賣店管理系統（POS）實現銷售數據采集自動化，為后臺業務處理提供準確的數據來源；二是配套業務管理自動化：建立一套覆蓋商業企業配套業務管理需求的管理信息系統，實現企業進貨、銷售、庫存以及人、財、物管理的自動控制；三是產品補單記錄自動化：各分公司、連鎖店的貨源負責人將產品補單情況輸入電腦，由電腦自動匯總，將結果提供給物流部門，以便總部快速掌握市場需求的瞬時變化并及時出臺相應措施，取得好的銷售業績。
在信息化建設上，作為傳統企業的奧康集團正以一家現代化大型連鎖企業的標準來要求自己。
2000年，中國最大的企業管理軟件提供商用友股份公司與奧康集團簽訂協議，為該公司搭建百萬元級的“企業分銷管理系統”，從業務端、客戶端、管理端幾個方面滿足奧康集團全國分銷網的銷售過程管理、庫存管理、調撥管理、應收款管理、商品及價格管理、客戶管理以及適時的決策分析等方面。也就是在此時，奧康集團總裁王振滔提出：要在企業內部打響一場“信息反貪戰”。
作為國內制鞋業的龍頭企業，隨著企業規模的不斷擴大，奧康集團的營銷網絡的日趨龐大和復雜，全國幾十個銷售區域，數千家銷售機構的分布令奧康不能再像從前那樣依靠人海戰術和簡單的業務流程來管理銷售渠道和環節。在競爭激烈、門檻較低的制鞋業，奧康同時面臨著制鞋行業在銷售和庫存環節信息化領域的挑戰：首先，由于信息不通暢，庫存賬物不符現象經常出現，造成巨大庫存成本和營銷管理費用浪費；其次，信息流在層次繁多的營銷網絡中流動，易發生“信息貪污”，信息失真和延誤所帶來的損失更為巨大，且更不容易追究責任。
為了建立通暢的信息渠道，加快信息傳播的速度，早在幾年之前，奧康就已建立自己的企業網站，網站上專設了“在線訂單”的窗口，客戶可以通過在線方式直接下單。但是，與訂單配套的產品庫存、物流、應收款項等還沒有一個完整的管理信息平臺，相應管理決策層無法從中得出有價值的及時的客戶訂貨和銷售點銷貨情況，更無法適時了解到全國各地銷售機構的銷售狀況和庫存狀況。這種“異地商務，集中管理”的發展需求，給傳統的管理方式和管理工具帶來了挑戰。
為此，奧康集團決策層選擇了用友公司的用友偉庫企業分銷管理系統的方案。公司借助互聯網的全面應用，及時適應市場和客戶發展需求，率先推出了“用友U8-網絡分銷管理軟件”，通過網絡化的應用和ASP模式，在現代管理流程和先進管理工具上，滿足奧康集團的分銷管理需求。這套基于ASP應用的分銷管理系統，可從業務端、客戶端、管理端、系統端四方面整合的網絡管理平臺上，實時對全國分銷網絡的銷售過程、庫存、調撥、應收款、商品及價格、客戶以及適時的決策分析進行管理。經過兩年多來的構建和實施，該系統已逐步實現了公司的既定目標有效杜絕“信息貪污”，使企業對市場變化反應更靈敏，從而抓住稍縱即逝的商機。同時，它在降低奧康分銷管理的成本、提高決策質量和效率等方面也起到了顯著的作用。有專家指出，奧康作為一家大型制鞋企業，其遍布全國的分銷系統是其核心競爭力。奧康網絡分銷系統利用信息技術實現分銷網絡的信息整合，實現以信息為基礎的經營決策機制，從而明顯提高了經濟效益。
值得一提的是，緊隨著奧康網絡分銷系統的成功運作，由奧康集團信息技術部門研發設計的辦公OA自動化系統也于2002年下半年正式開通運營。奧康辦公OA系統是利用企業完備的硬件和軟件資源并結合實際度身設計的，除有文件收發功能外，還集即時通訊、共享資料與網絡會議等功能為一體。這套系統的開通，對于降低企業的經營成本、提高工作效率起到了不可忽視的作用。同時，在產品開發上，奧康在廣州和意大利米蘭設立了設計與信息中心，收集國內與世界上最新的鞋款信息。兩地的設計師通過先進的CAD系統聯網互動，相互激發靈感，使奧康的鞋款始終走在潮流的前列。在生產上，奧康致力于建立統一的采購和補貨系統，規范協同業務流程和建立企業之間戰略合作伙伴關系為特點的供應鏈。通過合作企業之間以及生產與銷售之間的信息共享，以自動補貨系統取代傳統的采購供應。以銷售部門的信息和預測，指導生產部門的采購和計劃等。
自1999年至今，奧康在信息化建設方面的累計投資已達近千萬元，并且每年在這方面的預算所占比例越來越大。目前公司重點實施的分銷管理系統，使奧康繼續實現30%的年銷售增長率。
奧康精心打造的這條“企業信息高速公路”不僅為公司建立了更好的銷售管理流程，為企業的電子商務平臺打下良好的基礎，同時也大幅度降低了分銷成本，進一步提升了奧康集團的核心競爭能力，鞏固了企業在鞋業市場上的領先地位。
“奧康營銷方略詮釋”之四
大型策劃屢出奇兵
營銷與策劃是一對密不可分的孿生兄弟。有人說：“奧康的企業運作過程本身就是一部典型的MBA。”
兵無常法，水無常形。無論是宣傳策劃還是促銷活動，奧康的新招總是層出不窮。奧康集團內部有一條硬性規定：每年最少要策劃出兩到三個大型的轟動性的活動。稍微翻翻奧康集團對開四版雙面彩印的企業報《奧康報》和專門介紹奧康營銷經驗的每月一期的《奧康營銷》雜志，我們都可以尋找到奧康放射出的至今仍令人記憶猶新的智慧火花：
案例一：杭州雪恥
時間：1999年12月15日
地點：杭州市郊中村
活動內容：奧康集團總裁王振滔和溫州市、永嘉縣政府領導一起，在這塊曾讓溫州鞋蒙羞的土地上舉起火把，點燃了從全國各地收繳來的堆積如山的假冒奧康鞋，向世人表明：溫州人同樣痛恨假冒偽劣。隨后舉行溫州皮鞋展銷會。
策劃背景：在此之前的很長一段時間，人們見到溫州鞋就像見到老鼠一樣，人人喊打。1987年，就是在杭州，工商部門點過一把火，將5000多雙假冒偽劣的溫州鞋付之一炬，隨后，全國十幾個城市相繼展開對溫州鞋的“圍剿”。
歷史給了溫州人深刻的教訓。在其后十多年的時間里，溫州的制鞋企業勵精圖治，走上了創名牌的道路，產品技術不斷提高，相繼出現了奧康、吉爾達、康奈等品牌產品。其中創辦于1988年的奧康集團，逆境崛起，當時已進入全國鞋業十大名牌行列，并已成為浙江省最大的制鞋企業和浙江省皮革業效益最好的企業。
但在溫州皮鞋創出名牌的同時，一些不法分子也開始了對溫州皮鞋的仿冒活動，使溫州企業蒙受巨大損失。在這樣的背景下，奧康集團展開了全國性的打假，在工商部門的配合下，在山東、江蘇、湖北以及浙江的許多地方對假冒奧康皮鞋的行為進行打擊。這次活動中燒的鞋，就是他們打假的“戰利品”。
策劃意義：如果單就火燒劣質鞋這一角度看，這只是企業舉辦的一次維權活動。但這次活動一經與溫州鞋業坎坷的大背景聯系起來，尤其是與1988年杭州火燒溫州鞋這件令溫州人痛心的史實聯系起來，其意義非同凡響。
首先，對于新聞媒體來說，從《經濟日報》的一則標題，我們便可以體會出其中所包含的歷史變遷《12年前一把火，燒溫州人假貨；12年后火一把，溫州人燒假貨》。歷史是如此的充滿戲劇性，12年的時間，一切被顛倒過來了。在這種歷史變遷的背后，人們自然而然就會想到溫州鞋業臥薪嘗膽、質量興企的艱辛歷程，所以，對于整個溫州鞋業同行來講，這把火又是溫州皮鞋“翻身做主”的標志性事件，真正令溫州人揚眉吐氣。
策劃效果：對于這次活動的效果，不需要過多的討論。因為此后，人們一提到溫州皮鞋，就會不約而同地提到杭州“兩把火”的故事。正如溫州市長錢興中所言：這把火可以寫進溫州的歷史。對奧康而言，這句話無疑是對這次策劃活動的最好評價。
策劃解析：對于奧康集團而言，這次策劃能夠取得如此巨大的成功，主要在于最大限度地利用了兩方面的資源。一是在溫州鞋業的歷史背景上加以挖掘和發揮，使這次活動的意義異常突出，從而引得世人矚目。二是在創造新聞“賣點”的基礎上，最大限度地調動了新聞媒體的參與。100多家國內外新聞媒體的宣傳報道，大大增強了這次活動的影響力。
案例二：“5.1”促銷
時間：2000年4月29日至5月1日
地點：浙江省所有的奧康皮鞋專賣店
活動內容：為慶祝“5.1”勞動節，奧康集團在各專賣店開展促銷活動。凡編號尾數為“5.1”的人民幣，均可按面值翻倍使用。從而在浙江市場上引發了一場罕見的搶購奧康皮鞋的狂潮。
策劃背景：“5.1”長假一直被商家們譽為“黃金假日”，各商家早就摩拳擦掌，各類打折促銷活動層出不窮。奧康認為，打折促銷會侵蝕品牌形象，給企業帶來長久的傷害。但在銷售中規定的有退換貨物比例，總有一些鞋子由于款式等各方面的原因沉淀在倉庫里。皮鞋不能太長時間的存放，必須銷售，又要符合集團公司的戰略利益，在這種情況下，此次促銷無疑是一兩全齊美的做法。
策劃意義：作為企業促銷策劃來說，最關鍵的問題就是要把產品賣出去。但奧康的此次策劃，還讓不少同行驚呼：“假日經濟”潛力無限！使人們發現了假日市場的巨大需求，在市場低迷的情況下，奧康專賣店里的火爆場面讓眾商家信心倍增。
策劃效果：這簡直是一個奇跡！從4月29日到5月1日，短短三天時間，奧康皮鞋在浙江省范圍內的銷售額高達1800多萬元。人們排起長隊購物，不少地方引起交通堵塞。到銀行取款的人令銀行小姐們應接不暇。當時有報紙報道說：這次促銷，奧康專賣店賣得只剩下貨架和營業員了！走在大街上，手提奧康皮鞋的路人隨處可見，同行們無奈地感嘆：“節日的生意都讓奧康做了。”
策劃解析：首先，我們不得不佩服此次策劃廣告文案的精妙，它對策劃的成功起了立竿見影的作用；其次，在消費人群大大超過初期預想之后，奧康集團及時成立臨時指揮部，迅速配貨，派出精干力量維持秩序，保證了整個促銷活動的順利進行。不可否認，此次廣告內容在一定程度上與國家規定的“人民幣不得變相增值或貶值”相抵觸，產生了一些負面影響，導致后來公司登報作出更正和解釋。但總體來說，這次促銷策劃仍不失為成功之作。
案例三：挺進上海
時間：2001年3月14日至3月15日
地點：杭州、上海
活動內容：3月14日，奧康集團在杭州召開新聞發布會，宣布要高舉“溫州制造”大旗進駐上海灘。3月15日，奧康集團在“中華第一街”上海南京路上開出了溫州鞋業的第一家品牌專賣店，并大膽亮出“溫州制造”。
策劃背景：說起來，此次策劃的背景相當深遠。溫州鞋業經過十幾年的艱苦奮斗，形成了產業配套、專業協作的良好局面，而且品牌群體高度聚集。但由于受“假冒偽劣”的影響，全國仍有不少消費者談“溫”色變，至今仍信不過溫州鞋。導致不少質量過硬的溫州品牌諱言姓“溫”，便將產地改為“廣州”或“上海”，以此來招徠顧客。
針對這種溫州鞋不打溫州牌的現象，2001年年初，中央電視臺《實話實說》節目做了一期名為《新鞋子·舊鞋子》的節目，邀請奧康集團總裁王振滔先生作為主要嘉賓參與討論溫州鞋的過去、現在和將來。節目播出后，在全國引起較大反響，溫州鞋業界對此作出了深刻反省。作為一直致力于宣傳“溫州制造”的企業，奧康集團開始尋思采取實際行動來呼吁溫州鞋業大膽打出溫州牌。
經過思考，奧康集團將地點選在上海，因為上海作為國際化的大都市，其影響力大、輻射面廣。而且在80年代，上海曾是全國有名的制鞋中心，溫州鞋當年敗走上海后便再也無人叫板這塊大市場。開業日期定在3月15日，因為這一天是消費者權益保護日，奧康在這一天進駐上海，就是想表明溫州鞋質量立市的決心。而且，在這一天，奧康皮鞋正式被國家質量技術監督局公布為首批“國家免檢產品”。這些因素的綜合考慮，決定了奧康此舉意義深遠。
策劃意義：在當時的情況下，奧康此舉正如浙江省皮革工業協會的一位領導所說，稱得上是一個壯舉。因為如同1999年杭州大火雪恥一樣，讓溫州鞋重新姓“溫”，并一馬當先，帶領“溫州軍團”殺回上海灘。奧康集團的這一策劃稱得上是溫州鞋業發展中又一個標志性的事件。策劃效果：奧康的此次策劃帶來的效益有目共睹：緊隨其后，大大小小的溫州品牌相繼活躍在上海街頭，成為一道道美麗的風景。奧康皮鞋在上海市區的專賣店已增至近20家。同時，奧康集團在上海市政府采購中心的警鞋采購招標中已連續兩次中標，成千上萬雙奧康牌皮鞋在上海警察們的腳下閃閃生輝。
策劃解析：乍一看來，這只是一家專賣店開業活動，但細一想卻沒有那么簡單。此次策劃的精妙之處就在于活動的時機和地點的選擇上均與溫州鞋業面臨的處境配合得天衣無縫，再在此基礎上做文章，其立意自然就深遠了。當然，和火燒假冒奧康鞋一樣，這些策劃的成功實施除了奧康人的智慧外，與奧康集團始終站在溫州鞋業的峰尖浪頂，為振興民族工業甘當急先鋒的奉獻精神以及王振滔總裁一貫大氣的風格是密不可分的。
除上述案例外，奧康在全國各地還有不少類似的促銷策劃和宣傳策劃活動。其中宣傳策劃活動規模最大的當數2002年10月舉辦的“溫州心·世界夢”系列活動。該活動歷時一個星期，12項大型活動串在一起，光全國各地的新聞媒體就邀請了300多家。當時就有一家杭州媒體的記者感嘆：做了幾十年的記者，第一次看到一家企業能搞這么大規模的活動，感覺就像全國開“兩會”一樣。
在促銷策劃方面，奧康一般要遵循三個原則：一是能夠提高市場占有率；二是要快速銷售，調整庫存；三是能夠打擊競爭對手。
實際上，根據市場反映，各省分公司還有許多行之有效的實戰策略：一是參與促銷的產品必須是當季售過或過季品，新品決不促銷。某種產品促銷過后，不能再次上柜。促銷的使用在一個地區、一年之內以兩次為宜；二是促銷時間不超過5天，一般是3天時間；三是廣告宣傳費要限定在合適的比例，以人際間的口碑傳播為主；四是促銷一定要在周五開始。
對于這幾點實戰經驗，有必要做一個詳細的解釋：一個地區的次數限制，是要把握一個合適的尺度，免得活動過多過濫，造成負面影響；為降價尋找理由，是為了避免消費者對產品品質產生惡意聯想；限定促銷天數，是為了造成資源緊缺的市場效果，以求形成搶購局面，快速出倉，節約人力物力；廣告費用的限定，一是節約，二是因為促銷廣告是雙刃劍，會傷及品牌。奧康營銷人員一般利用平是儲存的顧客檔案，打電話通知這些老客戶：由于你們的經常惠顧，我們特別先打電話通知您，將于×月×日開始促銷活動，敬請光臨。由于感覺受到了重視和的確優惠，這些老客戶會帶來許多客流。至于促銷為什么一定選在周五，里邊大有奧妙：促銷一般被競爭對手看作是市場挑釁行為，會引起激烈反擊和跟進。在周五開始，競爭對手組織跟進時間限制在周六和周日，但這兩天廣告公司休息，競爭對手在報紙、路牌、旗幟等方面無從下手，徒喚奈何。等到周一，奧康的促銷活動已基本結束；并且周五到周日是消費者集中購物的時間，此時促銷效果最好。
“奧康營銷方略詮釋”之五
有思路才有出路 有特點才有賣點
隨著近年來市場形勢的不斷發展，特別是在2002年以來，由于國際皮鞋品牌相繼進入中國，產品同質化日益嚴重，銷售通路日益模式化，國內鞋業品牌間充分發展、激烈競爭和夏冬兩季的縮短，導致中國鞋業形勢整體不容樂觀，各大鞋業品牌市場銷售額上升幅度不是很理想，特別是一些中小品牌，在2002年度，遭遇了一定的銷售壓力。
在2003年4月初于廣東東莞舉行的“2003年中國皮革工業協會制鞋專業委員會年會暨中國鞋業發展論壇”上，奧康集團總裁王振滔通過對當前中國皮革營銷市場狀況分析、營銷模式的演進和營銷模式的比較后指出，營銷模式只有創新才有發展，有變革才有進步，營銷模式沒有最好，合適就好。無論哪種營銷模式，都有其可取一面，也有不足一面。如連鎖專賣店，其優點是品牌形象有保證、資金回籠快、信息反饋快，但是其缺點為產品單一、品牌單一、可選擇性少，另外受觀念及氣候影響，在北方專賣店不是很合適等。
針對中國皮革市場出現的機遇，以及由于過剩經濟的來臨與同質化競爭的演變帶來的挑戰，王振滔提出，在未來皮革營銷模式的變革上，有思路才有出路，有特點才有賣點。鞋業品牌要在當今及未來的鞋業營銷市場上致勝，就必須滿足消費者的內在需求：提高品牌的高附加值、提供購買的便利性、保持產品的新鮮度以及產品與價格的等價性等，這些都成為激發消費者發生購買行為的首要因素，為此對渠道進行變革、對終端進行拉動、對品牌進行再造，解決看得到、買得到、愿意買就顯得非常必要。
在未來的商戰中，奧康總裁王振滔坦言，要從以下四個方面來培植企業新的競爭優勢：
1.無網不勝 網絡為王 這是解決“看得到”的問題。只有消費者能看到奧康產品的銷售網點，對奧康產品有一個感性上的認識的時候，才能有購買行為的基礎。同時，網絡的分布要合理，終端設置要疏密協調。終端過少，影響銷售量和市場份額；終端過密，影響各店的營業額。為此，高質量的渠道建設非常必要，提高單店銷售額是奧康接下來面臨的一個重要課題。
2.渠道變革 這是解決“買得到”的問題。傳統的營銷渠道在提供購買的便利性、保持產品的新鮮度以及產品與價格的等價性都是一個很大的問題，如專賣店和商場，商家為支撐其品牌的形象，就必須在裝璜、形象方面下大力氣，這些都將增加運營成本，最終這些成本都要體現在商品中，這樣產品與價格的等價性就成了一個很大的問題。又如傳統不同品牌間的專賣店是分散型的分布，消費者為購買同一類型的產品，為貨比三家，不得不一家一家地尋找等等，為此，對傳統的渠道進行手術，以提高消費者滿意度為根本，提供消費的便利性、消費的物有所值性的渠道變革就成為必然。為此，在已有專賣店、商場店中店等渠道的基礎上，建立其他的銷售渠道，以便消費者購買，增加整體的競爭能力，提升品牌檔次，就勢在必行。如開設國內制鞋企業中的“品牌超市”銷售渠道。
3.決勝終端 這是解決“愿意買”的問題。生動化的賣場建設，拉近與顧客的距離，與顧客進行心靈間的溝通、實施顧問式的導購，強化銷售人員，尤其終端銷售人員培訓，使他們當好消費者的消費顧問，方便消費者購買，并建立起良好的消費者口碑，增強營銷人員及導購員臨門一腳的能力，從而拉動銷售顯得非常重要。
4.品牌再造 由于營銷市場的變化，企業面臨著三個轉變的課題。一是從生產產品轉向提供服務；二是從傳統的銷售觀念轉向營銷理念；三是從賣產品轉向賣品牌。作為品牌價值，它是消費者對品牌性價比的默認。一個成功的品牌、一個持久的強勢品牌一定是能為消費者提供持續價值供給的，為此要不斷提高產品的價值感，這就要不斷進行品牌再造。作為品牌再造工程的建設，一定要樹立一個“滿意”的理念。奧康要把營銷人員和代理商視為客戶，通過員工滿意，銷售商滿意，來達成消費者滿意。如果沒有經銷商的滿意，沒有營銷人員的滿意，消費者的滿意就無從談起，品牌再造也將后繼乏力。
圍繞以上四個方面，王振滔還明確提出，對于未來的營銷市場，奧康要做到三個“圈”：圈市場、圈人和圈腦；要做好三個“戰”：打好每一次營銷戰斗、運用好戰術和考慮戰略；要拼好三“力”：應對市場競爭“老虎吃獅子”的格局，企業要有好的體力，要拼智力，更要靠魅力。
為了抓住機遇，發展自己，奧康集團給自己提出了更高的要求。為了實現公司的可持續發展的總體戰略部署，奧康又制定了近期發展的五大目標：一是建立資本營運體系，爭取早日成為上市公司；二是繼續擴大生產規模，做好總部、甌北國際品牌產業園、重慶西部鞋都三大生產基地的管理工作，不斷提高產品的市場占有分額；三是發揮自身優勢，實施多元化、跨行業經營；四是實施多品牌發展戰略，全球連鎖專賣店發展到4000家，并實現信息、網絡化管理，實現產值50億元；五是在日本、美國、俄羅期、意大利、西班牙等地初步建立五大銷售中心，為爭創世界名牌奠定基礎。
奧康認為，有創新才有發展，這個世界唯一不變的就是變化，營銷模式也一樣，沒有一成不變的模式，只有根據市場形勢的發展，從而做出不同的決策，才能真正做到營銷致勝。
范玉杰，男，大學畢業，行業媒體資深記者、對于鞋類行業有深入了解，現任《服飾導報·鞋世界導刊》主編。聯系電話：13777715258
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