一、世界級優秀企業ＧＥ是如何做戰略規劃的？
　　眾所周知，GE是以所謂的四大戰略：全球化戰略，服務戰略，六西格碼質量要求和電子商務戰略來獲得20年高速增長的，現在的問題是，GE在全球100多個國家有幾十種業務，34萬員工，如何讓如此龐大的公司按照統一的戰略去獲得高速增長？
　　光是韋爾奇偉大的“思維”顯然無濟于事，答案是，GE精心構造了一個以一年為一個循環，以一季度為一個小單元的“業務管理系統”，在這個業務系統中，有兩個部分專門做戰略規劃，分別是從第三季度開始的戰略規劃階段，以及從第四階段開始的運營計劃階段。
　　在ＧE，戰略規劃通常從七月份就開始了，戰略規劃的主題是分析經濟環境/競爭環境，討論總體的財務回報狀況，提出新舉措或新戰略，并對實施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業務層面討論，然后在八月份開始非正式的思想交流，提倡創造性的建議和有針對性的方案，你在韋爾奇功自傳中看到的很多精彩觀點，比如提倡打破常規，比如提倡群策群力，都是在這一階段的重要主題， 到九月份，這些討論和建議都會匯總起來，由韋爾奇親自主持，由負責各個業務的公司執行官參加，圍繞戰略方案討論三個重要的內容：第一，優秀表現的標準，第二，學習其它公司的優秀經驗，第三，總結重大實施措施中的優秀經驗（所有業務范圍內）并分析客戶對實施過程的影響
　　在戰略規劃之后是運營計劃的規劃階段，這一階段的目的非常清楚，就是將戰略規劃轉化為可實施的運營計劃，所以從十月份開始，GE將全球150位高層經理召集在一起召開全球運營經理大會，大會的主題是：（1）下一年度運營計劃的重點，（2）每個運營經理提出關鍵舉措的成功之處，（3）所有業務部門的對話：我們在上一年的經驗中得到哪些啟示？會議結束后，要求所有業務領導提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業務部門的業務計劃，然后到年底由韋爾奇親自出馬，召開全球CE大會，對各公司的計劃和關鍵行動措施要點親自審定，并決定從下一年度開始實施。
    二、“用腦子打仗”：中小企業可以學習跨國公司的戰略規劃嗎？
　　真正優秀的企業，其實說到底是它們能夠最大限度地將每個人的智慧融入企業中，GE為什么要從每年的七月份就開始戰略規劃，目的就在于將每個人真正融入公司的戰略中，而不是把戰略規劃作為“老板”的專利，或者是作為公司高層管理的工具。所以，你在GE的戰略規劃流程中，甚至可以看到GE鼓勵員工在討論業務目標時可以 “不著邊際”的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使每個員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導“群策群力（walk out）”，因為有了GE這套系統，公司內外的任何優秀實踐和經驗，最終都會轉化為GE的利潤。　
　　事實上，GE的戰略規劃對于GE成功的意義，在500強陣營中可以視為“成功必備的常識”。 埃默森電器公司（Emerson Electric Co.）也是500強中的優秀公司，埃默森的優異業績同樣信賴于它的戰略規劃與運營系統，這一系統與GE有很多相似之處中，比如每年年底的戰略規劃它分為兩個部分：戰略規劃討論增長計劃，而運營規劃則討論“利潤計劃”，所有這些計劃都是為戰略實施的“總裁（CEO）效果檢查議程”服務的。
　　我的結論是，也許我們不能去照搬500強的戰略規劃系統，但500強上百年積累起來的這些經驗背后的道理是我們一定要遵循的，這就是企業的發展不是某個偉大企業家的“創造”，而是企業建立了一套能夠將員工智慧融入企業發展目標和過程的制度與體系，而這一切的目的，是要使整個企業的經營做到用腦子打仗，而不是用“力氣打仗”。
　　因此，我認為中小企業在學習跨國公司的戰略規劃的時候，有兩個經驗是完全可以應用在自己的戰略規劃制定系統中的：
　　第一， 在做戰略規劃的時候，不強調具體而復雜的形式，而是要將重點放到“參與”上，中小企業的優點在于活力，如果企業發展的方向與具體的戰略安排是員工參與制定出來，而不是只是高層“拍腦袋”出來的，那么你會發現他們有會煥發出你想象不到的主動性和創造性，如何做到這一點？關鍵是因地制宜地建立一個簡單而有效的“計劃模板”，讓員工可以有效地參與
　　第二， 戰略計劃制定的目的是為了實施的，你可以發現GE也好，埃默森也好，它們的戰略規劃都是為實施而做的。GE不是說過嗎，“戰略一經制定，一個月之后就會進入操作，就會見行動”。為實施而制定的戰略的立足點是不一樣的，我們很多中小企業的計劃是老板腦子中的“狂想”，可以想象這樣的計劃做出來與實際一定有很大偏差，結果使計劃成了擺設。
    三、中小企業正規化戰略規劃模板：因地制宜的年度計劃
　　我們應當注意的是，年度計劃是根據公司戰略規劃轉化為未來一年或幾年可執行的計劃，所以計劃不僅僅是一系列對目標量化的數字表格，還包括實現目標的經營舉措(關鍵行動措施)、資源要求、風險分析等作出的行動分析。
　　（1）年度計劃的要點
　　* 要點一: 計劃是對三年戰略計劃和一年經營計劃的分解落實。
　　* 要點二: 計劃不但要有量化的財務目標和運營/市場類指標，還要有具體經營舉措的實施計劃。經營舉措要有優先排序突出重點，以便合理調配資源。
　　* 要點三： 實施計劃必須有具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責人，以便跟蹤考核。
　　* 要點四： 經營/預算計劃不僅僅是一系列的數字表格，而應對實現目標的經營舉措(關鍵行動措施)、資源要求、風險分析作出計劃，這樣才能保證經營/預算計劃的非隨意性，以及經營的主動性。
　　（2）年度計劃的功能
　　功能一: 體現各個部的奮斗目標。
　　功能二: 評價各個部工作及其業績的客觀標準。
　　功能三: 高層管理各個業務單位的主要手段。
　　功能四: 各個部門及相關部門資源配置的主要依據。
　　（3）年度計劃的組成
　　年度計劃包括計劃目標、關鍵措施、資源要求和風險分析四個部分，根據公司的實際組織結構，年度計劃可以分為公司計劃與部門計劃兩個層次，按時間分為年度、季度、月度計劃三個部分。下面以部門為例，說明計劃的模板是如何構成的部門的計劃目標部門根據公司總體營銷戰略規劃和業績期望目標和財務，生產，技術等部門提供的經濟技術和生產指標，制定部門計劃目標。
　　計劃目標分財務類目標、運營/市場類目標兩部分，將財務類目標、運營/市場類目標具體量化和細分（按產品、地區、客戶等）。并輔助經營/預算計劃的表格系統，表格系統是由一系列主要表格及輔助表格組成，輔助表格是對主要表格中重點項目的展開。
　　部門的關鍵行動措施：
　　部門根據對產品、細分市場、細分客戶等的分析將計劃目標初稿下達各業務單元，并匯總反饋計劃，明確達到目標的關鍵因素，制定本年度的業務關鍵措施，預測關鍵措施的結果。主要集中于較為宏觀的層面上，根據產品、客戶、地區等細分變量進行說明。根據時間進度進行說明并制定具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責人，以便跟蹤考核。
　　部門的資源要求：
　　部門根據公司的期望目標結合外部對產品、細分市場、細分客戶等的分析，內部對公司人力資源、財務、生產等狀況的分析，以及對業務單元反饋回來的關鍵行動措施和資源要求進行合理化并賦予權重進行排序。從部門宏觀的層面上提出資源要求，并具體提出達到資源要求的業績結果，和未達到資源要求的業績結果。
　　風險分析：
　　風險分析主要針對系統風險、經營風險（非系統風險）、財務風險（非系統風險）的分析及對突發事件的預測，并估計風險可能帶來的對目標計劃的影響和防范措施。
　　系統風險包括：經濟形勢、政治形勢的變化、政府政策的調整、金融市場的風險等，例如：加入WTO，降低進口關稅等。
　　經營風險（非系統風險）可進一步分解為內部和外部。內部風險（管理風險）包括決策失誤，產品成本上升、質量下降或不穩定、人力資源素質不高；管理水平低，缺乏應變能力等。外部風險（市場風險）包括產業變化、競爭對手的壯大、地方保護、顧客購買偏好的轉移等等。
　　財務風險（非系統風險）包括：應收帳款風險、融資造成的經營收益的風險、投資風險、資本機構的風險、現金流動風險等。
    四、 中小企業年度戰略規劃應將重點放到關鍵行動措施上
　　要使戰略規劃真正具有操作性,關鍵在于清晰定義完成戰略目標的關鍵行動措施（Key Measures）。為什么將戰略目標轉化為關鍵行動措施,是戰略具有操作性的關鍵點?根據我在摩托羅拉擔任戰略規劃經理的體會,在這些優秀的公司中,它們都有一套規范的流程將戰略轉化為行動,或者說,流程是戰略轉化為行動的基本通道,而流程能夠發揮作用,就在于流程強調的是關鍵點控制,在每一個重要的關鍵點上定義了行動(輸入)和結果(輸出),就可以保證公司的行動永遠圍繞戰略進行。　
　　所以,在計劃階段的關鍵行動措施是真正體現”用腦子打仗”的地方，因為對關鍵行動措施的思考可以幫助我們真正懂得，哪些行動是真正對公司的戰略目標有效的，哪些是次要的，哪些是無效的。舉例來說，一個公司最關鍵的業績指標無非是四個:產出增長、質量提高、成本削減、時間節省。所謂關鍵的行動措施，就是那些能夠控制這四類指標的行動，如果企業的中高層管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所謂的關鍵成功要素（Critical Success Factor）上，我們就可以保證這個企業的運行是圍繞戰略進行的。
　　定義了關鍵行動措施，接下來就需要構筑上下一致的保證體系，世界上一切成功的公司，在戰略的制定和實施上，都有一個很重要的特點，那就是將于關鍵行動措施層層分解，分解到部門、工作團隊及個人各個層次上，然后針對每一個層次的戰略和關鍵行動措施，規劃資源配置、設計管理者和員工的考核評價、提出監測公司運作過程的關鍵點控制、從而保證公司、工作團隊和員工的工作重點始終是在戰略的指導下進行。
　　以銷售部為例，從戰略上來說，我們對銷售部的主要關鍵指標是銷售量，應收帳款，庫存控制與客戶的開發與管理，針對這四個關鍵指標，戰略規劃就應當將重點放在關鍵行動措施上，通過影響這四大指標的關鍵因素，針對這些關鍵因素提出具體的關鍵行動措施，提出實施關鍵行動措施的具體步驟和時間，最后落實關鍵行動措施的實施負責人，由此我們可以懂得，圍繞戰略目標，圍繞實施戰略目標的關鍵行動措施，這樣制定的計劃才可能成為“可操作”的計劃。