一、要注重結果，不要忽視思想和細節

　　“不要一天到晚跟我講這么多理由，我只問結果，上面要的是業績，指標。” 這是大區經理經常喜歡講的一句話。這是典型的只注重結果，不注重思想的思維方式。但是一個人思想沒有改變，是不會有那種結果的。

　　作為大區經理，不但要注重任務分解的合理性，還更應該給員工“洗腦”，澄清區域經理的思想認識和具體的工作細節。首先煽動區域經理的積極性，提出公司今年推出多少款有競爭力的新產品，在品牌方面怎么樣來投入，促銷也怎么樣來做，讓他們看到公司的投入，描繪出一副美麗的藍圖。然后用例子告訴他們，在某某區域去年增長了50%以上的銷售額，主要是在方法是拓寬渠道幅度（提高鋪貨率）、渠道創新（實現集團消費），促銷上實現搭臺路演……。最后，主動分析市場存在的問題，并提供讓區域經理參考的解決方法。

　　二、要大處著眼，不要小處著手

　　做區域經理時經常扮演消防隊員，總是在“起火”的地方出現，而且還很有成就感，認為：又一個問題被我們征服，一個困難被我們戰勝了。但作為大區經理，管轄的區域大了，常常到處冒火，火苗到處亂串。如果還是扮演消防隊的角色，那就會處于不斷的起火，不斷的救火的狀態中。大區經理再有能力也只有一雙手，結果是主牢臣逸，這樣做是錯的。

　　比如說產品不好銷售的時候，很多銷售大區經理就是促銷，降價，結果是經銷商的利潤降低，產品品牌受損。大區經理應該在渠道創新、產品差異化定位，變換包裝，提高產品服務方面去尋求能打動消費者的賣點，這樣才能從根本上解決問題。

　　三、要“懶”，不要“勤快”

　　大區經理在做區域經理時，帶著幾個兄弟在市場中拼殺，養成了勤快的習慣，看見那里做得不好的，馬上自己來做，建立樣板讓員工按照這樣的標準來做，作為區域經理，這種方式是對的。許多大區經理剛入門時，“勤快”慣了，還是忘不了直接親自做事的風格。使員工有了依賴性，缺乏自己思考的能力。

　　大區經理要“賴”：應該從業務中解脫出來，花更多的精力在建立標準、流程、控制風險等工作中。而且建立標準和流程后，用這些標準和流程去檢驗他們動作，對優秀的在公司內部樹立榜樣，對不按照標準和流程做事的要毫不留情的批評，甚至采取其他有效措施。這樣就可以帶動團隊其他人

　　四、管理要務“虛”，不要務“實”

　　做區域經理的時候，對下面員工的管理講究的是“實”，如一個員工在鋪貨的時候因為工作沒有到位，區域經理可以在早會上直接點名：“張三、李四，你們昨天是怎么鋪貨的？在++地方怎么沒有看到公司的貨”，直接點名批評，做到“殺雞嚇猴”的效果。

　　區域經理是“將兵之將”，而大區經理是“將將之將”，管理的對象發生了變化，以前管理的是業務員，現在管理的是區域經理，如果還是用那種“實”的辦法，那會傷害區域經理的“面子”，使以后的工作很難開展。筆者在剛上任大區經理時，因為大客戶的年終返利的問題與區域經理發生了爭執，結果以后的銷售計劃的實施在該區域極其的艱難，當筆者發現是人為原因后，主動找區域經理溝通才化解了以前的矛盾。

　　筆者后來總結了管理區域經理的要點：“虛”。如上述年終返利問題，大區經理完全可以這樣說：不是客戶所有的要求我們都要答應的，客戶談判是一個博弈的過程，你強了他就弱，你弱他就強。然后走了，這種“虛”話既可以讓區域經理去思考，同時也避免了爭執，以后在談判中爭取到更多的利益。