2005年聯想手機在沉寂了3年之后，在國產手機低迷依舊的時候，全年實現了238％的增長，出人意料地成為了中國手機行業的老大，創造了一個不大不小的奇跡。

拋棄固有經驗

落入同質化陷阱的企業往往都是犯了戰略上想當然的錯誤，2002年聯想進入手機領域時就是過于簡單地認為手機行業與PC行業可以采用同一種模式發展，加上整個國產手機行業的集體低迷，導致聯想手機在2003年陷入困境。

盲目使人沖動，沖動就容易犯下錯誤。盡管聯想2002年在進入手機行業的時候已經做了準備，但是聯想移動通信科技有限公司總經理劉志軍還是坦言：當時把情況想簡單了。

2002年，聯想在多元化發展的道路上選擇了手機這個“成長業務”，并采取了兼并廈華的方式，低成本、快速進入手機行業。

當時，正是國產手機實現群體性突破的前夜，聯想進入時機的選擇還是不錯的。然而好的時機并沒有給聯想手機帶來機遇。“一開始進入手機行業的時候，我們發現很多的固有經驗是不對的，比如在行業淡旺季的認識上，比如產品設計理念上。”劉志軍回憶當時的情況。

聯想手機就是在不斷改正錯誤中開始創業，其艱難可想而知。相對于波導、TCL、夏新這些企業，聯想這個手機行業的后來者，在國產手機賣得最火的2003年初，聯想的市場份額僅排到第22位。

“能否找到一條符合聯想手機特色的業務之路，突破我們在PC業務上運作的一些固有模式，這是聯想移動剛做手機的時候所面臨的最關鍵問題。”劉志軍說。

2003年也是聯想集團最困難的一年，那一年聯想砍掉了PC以外的很多業務，唯獨保留了手機業務，并且將這項業務作為聯想的長期業務，這給了聯想手機翻身的機會。

錯失了2003年國產手機的黃金時間，聯想手機制定了從“長跑”到“領跑”的戰略。

“既然手機是聯想的長期業務，就必須放眼長遠，從打造核心競爭力入手，一步一個腳印地走下去，力爭成為行業的領跑者。”劉志軍解釋聯想手機提出的“領跑”戰略，不是某個或某幾個環節的領先，也不是一兩年的市場份額暫時的領先，而是要突破行業發展過程中普遍存在的瓶頸，實現全面領先；要在不斷變化的市場競爭中始終保持企業的活力和創新能力，長期領先。

可以說2003年聯想手機在經過2002年的初試階段之后，重新回到了創業的起點。

打造差異化能力

聯想看到在手機行業越來越成熟的情況下，手機市場的爭奪已不再是單純的新品之爭、價格之爭，而是逐步地走向手機廠商綜合能力的競爭。只有當企業具備了強勢的產品研發、生產能力，以及集上下游供銷合作伙伴一體的產業鏈時，才能夠在市場競爭中勝出。

當時困擾聯想最大的難題是自主研發。此時的手機行業基本上全是采用貼牌生產的方式，聯想也不例外。但是貼牌生產最大的弊端就是產品體系幾乎完全依賴供應商，新品的速度相對較慢，利潤很低。

2002年底的時候，聯想手機在度過痛苦的一年之后，下決心要變貼牌生產為自主研發。幸運的是早在1997年，聯想集團就已經著手進行手機研發，應該說聯想移動在進入行業之初，就已經做好了技術、產品上的較充分的準備；對于行業的關注與研究也已有了長達4年的鋪墊。

2003年就在國產手機最風光的時候，聯想手機卻在做著最艱苦的技術突破。這中間廣為流傳的一個故事則是在2003年聯想手機處境最艱難之際，當時劉志軍下決心2004年自主開發比例要提高至50%，而一位咨詢公司的人卻認為這完全不可能，于是兩人相約誰輸了就要剃光頭。最后的結果是到2004年聯想移動實際的自主研發銷量已經達到了70%。

根據手機產業正呈現出一些泛PC化的特征，聯想手機將智能手機作為了研發的主要方向和聯想手機獨特的賣點。

借助聯想在PC方面的研發實力，聯想手機將電腦和掌上電腦的一些功能加入到聯想手機之中形成聯想手機獨特的賣點。據介紹，擁有130萬CCD攝像頭、GPS語音導航、手機電視功能的電腦手機產品ET960就在2005年6月《商業周刊》的年度最佳產品設計評選中獲獎，聯想移動也是國內唯一獲獎的廠商。

另一方面，在2004年，中國正逐漸成為全球手機的設計中心，不僅各國外手機巨頭將大量的手機設計工作轉移到他們在中國的子公司，在國內也出現了大量的獨立手機設計公司，如中電賽龍、德信無線等。這樣，又給聯想手機的自主研發提供了很好的外部環境。

正是自身努力與外部環境共同促進了2004年聯想移動自主研發銷量達到了70%以上。而這種自主研發能力產生了立竿見影的效果，聯想成功地把握了彩屏手機向拍照手機過渡、拍照手機向百萬像素過渡與進一步向音樂手機過渡所帶來的幾次重大機遇。

對于國內其他手機企業而言，2004年開始逐漸喪失競爭力的原因是它們不能及時把握手機在未來的變化趨勢，它們仍沉湎于花哨的外觀設計與各種營銷招數和價格戰方面。

在技術突破的同時，聯想手機還在渠道等方面進行了整合。在聯想進入手機行業的初期，國產手機的渠道模式都比較單一，或者采取統一的省級分銷的模式，或者全國包銷。而這兩種形式其實各有利弊。聯想手機就把兩種渠道模式結合起來，區別來用，從而迅速實現了渠道的拓展。

一系列的重塑核心能力的舉措，聯想終于擺脫了看別人臉色吃飯的境地。

2004年底，在眾多國產品牌還專注于彩屏手機的時候，聯想卻作出了退出彩屏手機競爭、主攻拍照手機的決定，而且起步就站在百萬像素的高起點上。

2005年4月，國內手機市場百萬像素拍照手機總決戰打響，早有準備的聯想推出了“百萬總動員”促銷活動，一下就在行業中占據了先機。

2005年7月，在拍照手機市場競爭日趨白熱化的時候，聯想又超前推出了謀劃已久的音樂手機，再次站在了手機流行大潮的浪尖上。

聯想集團季報顯示，去年7月-9月，聯想音樂手機和拍照手機的出貨量占到總銷量的98.6％，相比上年同期上升了約78％。過去一直是跟著外國品牌屁股追，現在是領著潮流跑，劉志軍認為正是核心能力的創新讓聯想手機在戰略上得以走在前面，徹底擺脫了發展的瓶頸，現在劉志軍想的已經是如何進一步擴大領先的距離。

2006年聯想手機計劃重點打造以下幾個方面的核心競爭力：

首先，保持一個穩定冷靜的心態，進一步加大研發投入，打實基礎，賦予產品更加娛樂化的特質。通過對市場需求的準確預測和分析，以系列化的產品全面出擊。

其次，通過進一步的品牌建設，提升核心競爭力。

最后，繼承聯想20年成功企業管理經驗和企業文化，在企業管理運作方面繼續發揮優勢資源。（楊云龍）