前些年，我的培訓方法有點像“游客式"培訓。所謂“游客式"培訓，就是培訓師像一個匆匆過客，無論是公開課還是企業內訓，培訓師都是打一槍換一個地方。培訓結束，基本上不管反應、效果好壞，拿錢走人，直奔下一個培訓場地。但是，2003年的一次經歷，徹底地改變了我這只培訓“候鳥"對職業培訓師的看法。 
　　事情經過是這樣的。2003年下半年，我受一家企業的邀請，去給這家企業進行中層干部的培訓，這已經是我第二次為他們做內訓了。由于第二天才上課，到企業之后，我就利用頭一天下午的時間，順便到企業里走走看看。看到我的到來，不少聽過我的課的中層干部紛紛圍了上來，很是熱情。寒暄之后，我問:“我上次講的課怎么樣？"有的答:“很好，讓我們耳目一新，也很生動，受益匪淺。"我問:“怎么受益匪淺？"兩三分鐘的沉默之后，有的答:“反正是學到了不少新的東西。"我問:“這些東西你們在工作中應用了嗎？"又一次沉默之后，大家有氣無力地答道:“基本上沒有用。"我的心情不禁沉重了下來。我又問:“既然培訓之后沒有用上，為什么你們還請我講課？"有的說:“你講課很實在，也很有耐心，很平易近人，不像有些老師，清高得很，就像對著一群牛羊講課一樣，除了講課就是抽煙，根本不理我們。"有的說:“你講課很家常，很生動，課中和課后總問問我們的感受，所以，這次老板一說請培訓師上課，我們就一致要求還讓您過來。" 
　　回住地的路上，沿著楊柳依依的河畔，我已無心欣賞異地的旖旎風景。問題伴隨著職業培訓師的良知與原則源源不斷地涌來。企業花錢請我，就是因為我講課家常、平易近人么？學員愛聽我的課就是因為我具有耐心、講課生動么？作為一個職業培訓師的最終目的，難道就是為了獲得學員籠統的“受益匪淺"么？…… 
　　沮喪、愧疚和不安的情緒充滿了我的大腦和心靈，我那曾經有過的自信與滿足瞬間消失了。 
　　兩天的企業內訓課程像以往一樣結束了。照樣是學員的好評與感謝,可是我卻怎么也高興不起來。在臨別的晚宴上,我說了一句令老板大吃一驚的話:“老板，感謝您對我的信任，這次培訓課酬我不要了!"看著我認真的樣子，老板一臉狐疑。我接著說:“我酒沒有喝多。我決定改變我的培訓方式和方法，眼下我還不能給您一個系統的解釋。隨后我會與您再聯系的。" 
　　兩個月之后，我與這家企業正式簽定了“顧問式"培訓協議。近年來，我已與十余家企業簽定了類似的協議。實踐證明，“顧問式"培訓使我與企業實現了雙贏的結果。 
　　一次培訓如果要看到有效的培訓效果，在培訓的內容上應該有觀念、態度、方法、流程四個核心內容；在培訓的管理上應該有調研、計劃、設計、實施、執行、輔導、監督、評估八個核心內容，只有將這十二個方面完美結合起來，培訓效果才會大幅度提高，培訓師的價值和對企業的價值也才會真正體現出來，并達到完美的統一。這是我近年來一直在堅持的“顧問式"培訓理念和操作原則。 
　　與企業簽定了“顧問式"培訓協議之后，實際上，我已經變成了企業的兼職管理顧問和培訓師，在有的企業還掛職“總裁助理"、“名譽人力資源總監"等頭銜。我覺得這不是形式上的東西，而是有著實際的意義。 
　　培訓需求調研。每一年，我都要根據協議企業發展的總體戰略、人力資源戰略、企業的中心工作和任務，花上一定時間，對企業進行培訓需求調研，從而摸清企業發展需要什么樣的人力資源和智力資源支持，摸清企業今年最需要的培訓項目是什么，企業高層提出的培訓要求是否與基層的需求相吻合，是否與企業的核心目標相一致。 
　　制定培訓計劃。在深入調研的基礎上，與人力資源部門一起制定企業長遠培訓規劃和年度培訓計劃，然后與高層領導溝通，修改并獲得確認，納入企業年度工作計劃安排。 
　　設計并實施培訓。根據培訓計劃,進行有針對性的培訓課程設計。在培訓過程中，采用座談式、討論式、體驗式、作業式、觀摩式等多種培訓方法,避免了“滿堂灌"式培訓的弊端。 
　　培訓主題的落實與執行。每一次培訓之后，都要根據培訓主題，安排布置1-3個具體的實用方法和技能的“落地"操作執行。比如，目標管理、時間管理、會議管理、5S管理等，都要與學員一道制定出下一步操作落實的計劃、步驟、程序、圖表，并由人力資源部門與學員簽訂“學習落實責任書"。 
　　執行輔導。一是在制定落實計劃時現場輔導，解答學員提出的落實過程中可能出現的問題;二是通過電子郵件隨時解答學員在實際操作過程中遇到的問題;三是下一次培訓前檢查講評上一次培訓主題落實計劃的執行情況，找出存在的問題，糾偏并理清今后實施的思路和要求。 
　　培訓落實監督。在與企業高層溝通后，協助人力資源部門，制定落實培訓主題的制度，納入中層和員工績效考核，獎勵堅持實施并效果好的，批評沒有實施、堅持不好、效果差的。 
　　培訓效果評估。按理說，培訓效果評估應該由第三方機構進行。但是，我們企業的實際情況沒辦法也沒有必要聘請第三方評估機構。我們根據柯克帕特里克培訓效果評估模型（4個遞進的層次——反應、知識、行為、效果），自己摸索制定出了目標績效評估法，盡管不太成熟，但也比較實用。具體操作中，我總是同企業人力資源部門一起，制定評估方案和實施細則。由于自己總能堅持比較客觀的態度和立場，評估結果出來后，一方面看到了自己在培訓方面的不足，為不斷提升培訓水平找到了方向和問題;另一方面，我們認真負責的做事精神和實事求是的做事態度，也得到了企業的信任和肯定，進一步加深了雙方的感情和合作基礎。 
　　這樣做的結果是企業減少了培訓的盲目性,與以前相比,不僅大幅度地降低了培訓成本,而且增強了培訓的針對性和實用性,培訓效果大大提升。比如,很多協議企業在此之前也聽了很多次關于目標管理、時間管理、會議管理、績效管理、5S管理等課程，但聽歸聽，做歸做，落實到企業和學員工作實際中，并形成習慣堅持下來的則少之又少。實施“顧問式"培訓后，在不到一年的時間里，這些企業自上而下地形成了落實培訓目標的風氣和制度，企業和個人都收獲頗豐，培訓成為了提高企業管理水平和素質的強勁推動力。如文章開頭提到的那家企業，“顧問式"培訓前，該企業每年的工作任務完成率一般在70%左右（指完成目標任務的部門的比率），進行“顧問式"培訓后，僅通過目標管理的真正實施，就使部門完成目標任務的比率提高到了90%以上，老板也多次說:“確實嘗到了培訓的甜頭。" 
　　其次，培訓師和企業緊密結合，推動了學習型企業的建設，提升了企業和員工的速度學習能力和速度行動能力，這也從根本上提高了企業的智力競爭力。 
　　再次，“顧問式"培訓在與企業的緊密結合過程中，豐富了培訓師實戰案例和經驗，反過來又促進了培訓師實戰水平的提高,避免了目前培訓師存在的光說不練、紙上談兵的“嘴皮子"弊端。 
　　為企業帶來切實的效果和變化，讓知識通過培訓形成生產力，可以說是培訓師的使命與責任，也是職業培訓師的價值所在。“顧問式"培訓為知識創造價值提供了實現的途徑。