破解中國鞋業困局——對話亨達集團董事長王吉萬
2006-05-08 11:47:44 來源：中國鞋網 中國鞋網 http://www.gdxystc.com/
紡織品爭端硝煙剛落，皮鞋“傾銷”問題又來了。歐盟貿易事務專員曼德爾森的發言人彼特鮑威爾今年2月底在布魯塞爾宣布，將向歐盟25國提出針對中國和越南向歐盟“傾銷”皮鞋的反制措施。媒體評論稱，歐盟已接受了在紡織品爭端上“搬起石頭砸自己腳”的教訓，對中國皮鞋的“反傾銷”僅僅是“有限”制裁，盡管對中國和越南的制鞋業不可避免地會產生一定的影響，但遠未到可以稱之為“危機”的地步。問題是，如果每當貿易競爭的天平朝著不利于自己的方向傾斜時，就把“自由貿易原則”拋至腦后，而祭起種種帶著各種面具的“貿易保守主義”大棒，是不利于中歐雙邊貿易的健康發展的。從更深層次來看，這種將一切問題的過錯都推到他人頭上的思維方式，將會使歐盟走向死胡同。歐洲一些傳統的制鞋大國在2004年鞋配額到期并取消后，其制鞋業均在不同程度上遭到來自亞洲的皮鞋的沖擊。他們不是設法提高自身的競爭力，卻一味指責他人“傾銷”。歐洲人在支持中國進入世貿組織時，一只眼只看到中國的巨大市場，然而當中國的工業能力逐步提高，開始向歐洲出口商品時，歐洲又睜開另一只眼，聲稱看到中國的“經濟威脅”，于是使用種種手段來圍堵中國商品，拒絕承認中國的市場經濟地位和“反傾銷”是歐洲手里的兩根最大的大棒。屢屢發生的“皮鞋事件”就是用這兩根大棒來對付自由貿易的非常典型的事例。
中國的制鞋企業有2萬多家，大中型企業7200多家，每年出口鞋子60億雙，占世界鞋業總量的65%左右，且大部分大型企業都是國際貿易與國內貿易并舉……如此的中國制鞋業，面對歐盟的反傾銷，將如何去做？中國制鞋業的困局到底在哪兒？如何去突破？這是所有中國鞋企甚至中國的民族品牌共同思考的問題。
亨達，一個有著23年歷史的民營制鞋企業，在剛剛過去的2005年，在短短68天內一舉榮獲“中國馳名商標”和“中國名牌”雙冠王，創造了中國企業品牌建設史上的奇跡。面對國際市場的突變，亨達在思考中國鞋業困局的同時，用自己的成長歷程找到了一條適合中國鞋業突圍的出路。
亨達的成功具有普遍性嗎？“亨達模式”能否作為品牌建設的標桿在業界推廣？帶著這一系列疑問，記者三月上旬的一個周末走近亨達集團，與王吉萬董事長進行了面對面的交流——
歐盟設限是中國鞋企的機遇
《商界名家》：2004年至今，是中國制鞋業的多事之秋，西班牙燒鞋、俄羅斯扣鞋、歐盟反傾銷……中國的制鞋業面臨越來越嚴峻的考驗。您認為世界與中國的制鞋業現狀是怎樣的？中國的制鞋業要立足世界，需在哪些方面做努力？
王吉萬：坦誠的講，歐盟的這次設限，我們企業更多的認為是對中國鞋業的一次激勵，它迫使中國鞋企回避“低價出國”，改走“高端搏弈”，也就是迫使中國甚至亞洲制鞋業通過設計創新、品牌建設等提高競爭力，從這點上講，應該是積極的。
世界制鞋業的發展是迅速的，新的材料、新的工藝、新的營銷方式……這個傳統產業已經與高新技術產業一樣，面臨飛速發展。同時，伴隨著信息化的到來和世界貿易的開放，世界已經成為一個大市場，意大利、法國等老牌制鞋強國的地位在面臨亞洲國家的挑戰，而亞洲制鞋企業也在通過品牌輸出、渠道合作等走向國際，這些都將會大大降低歐亞制鞋企業的差距。
在這種融合變化中，中國因其市場的廣大和經濟發展速度越來越成為世界鞋企必爭之地，世界一流鞋企通過OEM、品牌代理、中國建廠等方式紛紛登陸中國，這一方面給中國的鞋企提供了挑戰，要在同一片藍天下與高手過招，同時，又給中國鞋企以機遇，可以更近的看清世界巨頭，以中國人的聰明才智學習世界先進的技術與時尚潮流。當然，中國的鞋企真正的要趕超意大利等鞋業強企，受人才的限制、技術的限制甚至市場的限制，還有很長的一段路要走。
中國的企業要想立足世界，必須象中國皮革協會常務副理事長張淑華所說，要“拓市場，調結構，上檔次，創名牌”。中國鞋企必將用提高產品附加值來沖減數量下降帶來的損失，從加快產業調整步伐，完善營銷網絡建設，提高產品設計水平，增加品牌產品在國際市場的知名度來贏得發展。
品牌不是空中樓閣
《商界名家》：亨達作為一個具有20多年歷史的制鞋企業，去年在短短68天獲得“中國馳名商標”和“中國名牌”這兩項中國企業界的頂級榮譽，正如張淑華所說的給中國制鞋業的品牌之路做出了榜樣，您覺得亨達的品牌之路給中國制鞋業的啟示是什么？未來“亨達”的品牌戰略又是怎樣？
王吉萬：亨達成立于改革之初的1984年，20多年的發展史就是中國的改革開放史，因此，亨達經歷并見證了中國市場的每一次變革和“品牌”在中國的發展與演變。
建廠初期，亨達以“青島皮鞋”的包裝形式在各大商場銷售，因了“上青天”的關系，“青島皮鞋”在當時就是牌子，受到了消費者的認可。由于質量好，幾年下來亨達越做越大，并迅速走出了青島，走出了山東，一直走到了河北、河南等周邊省份。1990年，隨著商標意識的普及，當我意識到應該注冊時，才發現“亨達”商標已被注冊，無奈，只好另注了一個叫“貝亨”的商標。然而“亨達”、“貝亨”一字之差，卻讓亨達人感到了巨大的懸殊：客戶不認可，消費者不買賬，銷售大幅度滑坡。亨達人第一次真正體會到品牌的份量。
經過多方咨詢，我們得知“亨達”品牌的注冊地在四川資中縣的一個皮鞋廠，于是直奔四川，經過反復磋商最終以30萬元的價格買回了“亨達”商標。在當時，花30萬元買一個“名字”很多人不理解，大家說我是“瘋子”，但我心里清楚，這就是品牌的價值！
進入上個世紀90年代后，市場進入了一個媒體制勝的時代，為推動亨達在全國的知名度，從1995年開始，亨達投資聘請當紅歌星孫悅、中央電視臺著名節目人王剛做形象代言人，并每年在中央電視臺等媒體進行品牌宣傳。人們開始熟知亨達，開始認知“美好年華，步步亨達”的品牌理念，一時間，亨達成為家喻戶曉的品牌。
品牌的知名效應給亨達帶來了廣泛的影響力，借此契機，亨達趁勢在全國實施擴張戰略，兼并企業、投資建廠，到90年代末，亨達已經在13個省市擁有生產工廠，員工一度達到6000余人。但這種勞動密集型的單純靠規模擴張的發展模式，弊端逐漸顯現出來，龐大的生產和營銷機構，不僅占用了大量的資金，而且增加了人力成本和管理成本。
1998年，亨達遇到了歷史上空前的挑戰——銷售網絡因國有商場改制、轉制、倒閉而分崩離析，造成大量產品積壓，亨達長期以來沿用的“產—供—銷”模式受到了嚴峻挑戰。正在此時，一個關于“耐克模式”的故事給亨達人一個猛烈的撞擊，耐克的一位高層曾揚言：“即使我在全世界的生產工廠都被炸掉，只要我耐克總部的‘大腦’存在，我就可以重新整合資源，很快在全球各地克隆出連鎖生產工廠。”“耐克模式”重重撞擊著我的大腦，直接引發了亨達經營戰略上的革命——從攻城掠地建設“傳統工廠”到品牌運作建設“沒有圍墻的工廠”的重大改變，亨達開始通過全方位提升企業綜合能力包括產品研發能力、生產能力、管理能力、營銷能力和服務能力，并結合市場發展加強了終端掌控能力，使亨達真正由生產制造型企業向品牌運營型企業轉變。
我在做企業的實踐中深刻認識到：品牌是一個企業綜合實力的體現，是一個企業的生命靈魂。當一個企業做小的時候，它的有形資產要大于品牌無形資產；而當它做大時，它的品牌無形資產要遠遠大于它的有形資產。品牌不是空中樓閣，做品牌不能一蹴而就，品牌建設也要與時俱進，在適當的市場環境下采用適當的品牌建設方式，尋求差異化，滿足消費者不同需求。
《商界名家》：我們還發現，亨達集團除“亨達”品牌外，還合作打造了“阿迪麗娜”（ADELINE）、“可勞迪”（CLAUDIA）和“動力足”（TOLFOOT）三個品牌，這是否代表了“亨達”的品牌戰略？
王吉萬：亨達集團通過與法國國際品牌集團合作，成功的打造了“阿迪麗娜”、“可勞迪”、“動力足”三個國際品牌，這是我們的品牌戰略的一個策略。法國國際品牌集團有限公司是一個面向全球市場，專業從事皮鞋等服飾類商品研發、設計、品牌運營及生產經營的大型跨國企業集團。公司擁有一流的國際人力資源和最先進的技術設備。薈萃在公司麾下的有來自美國、法國、英國、意大利、澳大利亞、以色列、日本和中國香港等國家和地區的世界級的專家人才100余人，形成了“世界頂級的決策、設計、研發大腦”。中國的制鞋業想要迅速立足世界，與世界強企的合作是一條非常快捷的途徑，不但是技術上的合作，還有渠道的共享、文化的融合，2005年，亨達與世界第一服裝女鞋NINE WEST（九西）的合作，是亨達實施國際品牌戰略的又一策略，處于國際市場劣勢的我們，應該抓住機會，實現強強聯合。
渠道建設的關鍵是雙贏、多贏
《商界名家》：渠道制勝是做企業尤其是做時尚消費品和快速消費品的經營之“劍”。“亨達”在網絡渠道分銷上采取什么模式？下一步，“亨達”將如何創新渠道？
王吉萬：在生產渠道上，我們開始了由產品營銷模式向品牌營銷模式的轉變，集團公司先后和廣州、溫州、成都、泉州等地的企業實現了多種形式的合作。在沒有擴大生產規模和少量的人力、財力資源投入的情況下，利用亨達品牌價值整合社會資源，使產品的產量和利潤有了成倍的增長，取得了良好的社會效益和經濟效益。
在銷售渠道方面，我們以亨達品牌為龍頭，通過自營、合作、加盟等多種形式整合、拓展市場營銷渠道，僅2004年9月一個月，全國就有170家加盟店開業，到2006年3月在全國擁有近4千家專賣店和店中店，從南國的羊城，到中原的合肥，再到北國的冰城，到處都可以看到亨達品牌的身影。
渠道創新真正的關鍵，還是雙贏或多贏，亨達已經與中國幾家大型零售集團達成品牌聯盟，共同努力，打造消費者滿意的終端，包括店面形象、服務、品牌推廣等，只有這樣才能實現持續健康發展。
創新是基業長青的源動力
《商界名家》：鞋業作為一個傳統產業，產品和技術的同質化是個現實問題，那么“亨達”是如何解決產品和服務上的同質化，尋找適合市場的差異化之路的？亨達的創新戰略又是怎樣的？
王吉萬：自主科技創新是亨達品牌保持旺盛市場競爭力、避免產品同質化的源動力。在當今的全球經濟一體化的競爭中，怎樣使“中國制造”變成“中國創造”，是民族企業迎接國際競爭的重要挑戰，更是時代賦予民族企業的歷史使命。
亨達集團在20多年的發展中一直致力于科技創新機制的打造。我們聘請了意大利著名的設計大師法比埃為總設計師，并通過與派諾蒙、英克蘭等國際一流的皮鞋企業在技術上的合作，建立了國內先進的企業技術中心。2000年企業技術中心被認定為青島市市級技術中心，2005年，又被認定為省級技術中心，公司先后投資800多萬元人民幣，購買了當前國內外一流的檢測、檢驗設備，并通過信息系統的建立，形成了研、產、銷于一體的系統化運作。同時，公司還在廣州、溫州、泉州、成都等全國著名的鞋類產業前沿城市建立了新產品研發中心，通過科研網絡的建設，形成了靈敏、迅速的信息整合應用體系。目前，企業已擁有15項國家專利，150多項產品獲得省級技術產品稱號，參與制定行業標準16個，多項設計產品獲行業和國家大獎，在自主創新體系的運轉中，公司每年的新產品試制品種多達2600多種，每年轉化成上市品種多達1300多種，也就是說平均每天亨達都要試制出7.2種新產品。
同時，在與國外大型制鞋企業的合作中，我們通過引進、消化、吸收并進行二次創新的系統工程，迅速提升了企業的研發水平。2004年，公司與美國最大的鞋業生產貿易公司派諾蒙公司達成合作，將國際超前的航空服飾技術合作生產新一代航空防水鞋，它運用超細纖維及納米、抑菌技術，達到了高溫環境下連續穿鞋一個月不臭腳、不傷腳的技術水準，在伊拉克戰爭中投入使用后，反應效果非常優異。該項技術在在現代國際戰爭中發揮了巨大的作用。目前，公司在原有技術的基礎上，通過技術創新生產的運動休閑系列、冬靴系列產品已經開始大面積投放市場，形成了不錯的市場反響。
同時，亨達還通過體制創新，保障了企業的整體運營方式。在20多年成功經驗的積累之上，亨達詳細研究了國外數十家大型百年企業的體制變化，認定在國際市場已成功運作了數百年的股份制，比中國傳統體制具有不可比擬的潛力優勢。2003年，亨達集團正式完成了股份制改革，并在公司內部實施市場化運作。將原先的私營企業“內部大鍋飯”改制為分工細化、優勢互補，責、權、利關系明晰、接軌國際的現代企業集團公司。
為保障機制的有效運營，亨達還實施了“企業流程再造工程”，圍繞這個工作中心，亨達實施了包括亨達集團戰略組織架構設計與部門權責分解、企業信息化改造工程、財務管理分析系統及會計核算控制系統、企業整體人力資源規劃及管理模式的導入、品牌提升與實施工程、企業法律體系建設、企業整體管理體系整合等七大工程，并于2004年投資3000余萬元建立了ERP信息管理系統，運用現代化的企業管理模式再造流程，運用科學的流程機制實現規范化管理，保證企業順利地由以職能為核心的傳統體制向以流程為核心的現代化企業轉變，全面提升企業的核心競爭力。
是創新讓亨達保持了健康的生命力，是差異化使亨達能夠避開同質化壁壘，從而滿足不同消費者的需求。
政府要引導 企業當自強
《商界名家》：根據中國目前的市場發展情況，中國的制鞋業如要全面突圍困局，成功立足世界市場，還需要很多外輔條件的支持，作為中國最大的制鞋企業集團之一，您覺得政府應該在哪些方面作出努力？
王吉萬：“亨達”騰飛的另一個重要原因便是作為中國“品牌之都”的青島市政府的強力推動和中國皮革協會的大力支持。在前期亨達舉辦的亨達集團品建設網絡論壇上，青島市經貿委宋繼寬副主任說，青島在全國較早實施了名牌戰略并取得了顯著成效，成為知名品牌和優秀企業家較為集中的城市，對提升城市整體形象，增強核心競爭力發揮了重要作用，也為青島實現更好更快的發展奠定了堅實基礎。海爾、青島啤酒、雙星、海信等一批企業順勢崛起，成為中國名牌群體的主力，亨達、白雪、英派斯、德意利等企業也相繼崛起，為青島“品牌之都”注入了新的活力。
一個行業或企業的健康發展，是需要政府、企業和社會等多方面的共同努力。因此，作為企業我們希望：一是政府要有相關政策的支持，與國家經濟環境協調發展；二是要加強國際交往，促進和諧的貿易環境；三是政府要鼓勵企業推陳出新，實施“科教興皮、創新立企”；四是繼續倡導誠信經營，樹立良好的企業氛圍。
國際大環境的打壓對我們來說是個挑戰，國際市場上的競爭促使我們不得不改變自己。這是破解中國鞋業困局的一個最重要的意識覺醒。亨達作為中國制鞋業的龍頭企業之一，希望中國的鞋企能夠聯合起來，共同應對世界市場競爭，并形成品牌聯盟，將中國制造變成中國創造，屆時全世界將會有更多的人穿“中國鞋”。
中國的制鞋企業有2萬多家，大中型企業7200多家，每年出口鞋子60億雙，占世界鞋業總量的65%左右，且大部分大型企業都是國際貿易與國內貿易并舉……如此的中國制鞋業，面對歐盟的反傾銷，將如何去做？中國制鞋業的困局到底在哪兒？如何去突破？這是所有中國鞋企甚至中國的民族品牌共同思考的問題。
亨達，一個有著23年歷史的民營制鞋企業，在剛剛過去的2005年，在短短68天內一舉榮獲“中國馳名商標”和“中國名牌”雙冠王，創造了中國企業品牌建設史上的奇跡。面對國際市場的突變，亨達在思考中國鞋業困局的同時，用自己的成長歷程找到了一條適合中國鞋業突圍的出路。
亨達的成功具有普遍性嗎？“亨達模式”能否作為品牌建設的標桿在業界推廣？帶著這一系列疑問，記者三月上旬的一個周末走近亨達集團，與王吉萬董事長進行了面對面的交流——
歐盟設限是中國鞋企的機遇
《商界名家》：2004年至今，是中國制鞋業的多事之秋，西班牙燒鞋、俄羅斯扣鞋、歐盟反傾銷……中國的制鞋業面臨越來越嚴峻的考驗。您認為世界與中國的制鞋業現狀是怎樣的？中國的制鞋業要立足世界，需在哪些方面做努力？
王吉萬：坦誠的講，歐盟的這次設限，我們企業更多的認為是對中國鞋業的一次激勵，它迫使中國鞋企回避“低價出國”，改走“高端搏弈”，也就是迫使中國甚至亞洲制鞋業通過設計創新、品牌建設等提高競爭力，從這點上講，應該是積極的。
世界制鞋業的發展是迅速的，新的材料、新的工藝、新的營銷方式……這個傳統產業已經與高新技術產業一樣，面臨飛速發展。同時，伴隨著信息化的到來和世界貿易的開放，世界已經成為一個大市場，意大利、法國等老牌制鞋強國的地位在面臨亞洲國家的挑戰，而亞洲制鞋企業也在通過品牌輸出、渠道合作等走向國際，這些都將會大大降低歐亞制鞋企業的差距。
在這種融合變化中，中國因其市場的廣大和經濟發展速度越來越成為世界鞋企必爭之地，世界一流鞋企通過OEM、品牌代理、中國建廠等方式紛紛登陸中國，這一方面給中國的鞋企提供了挑戰，要在同一片藍天下與高手過招，同時，又給中國鞋企以機遇，可以更近的看清世界巨頭，以中國人的聰明才智學習世界先進的技術與時尚潮流。當然，中國的鞋企真正的要趕超意大利等鞋業強企，受人才的限制、技術的限制甚至市場的限制，還有很長的一段路要走。
中國的企業要想立足世界，必須象中國皮革協會常務副理事長張淑華所說，要“拓市場，調結構，上檔次，創名牌”。中國鞋企必將用提高產品附加值來沖減數量下降帶來的損失，從加快產業調整步伐，完善營銷網絡建設，提高產品設計水平，增加品牌產品在國際市場的知名度來贏得發展。
品牌不是空中樓閣
《商界名家》：亨達作為一個具有20多年歷史的制鞋企業，去年在短短68天獲得“中國馳名商標”和“中國名牌”這兩項中國企業界的頂級榮譽，正如張淑華所說的給中國制鞋業的品牌之路做出了榜樣，您覺得亨達的品牌之路給中國制鞋業的啟示是什么？未來“亨達”的品牌戰略又是怎樣？
王吉萬：亨達成立于改革之初的1984年，20多年的發展史就是中國的改革開放史，因此，亨達經歷并見證了中國市場的每一次變革和“品牌”在中國的發展與演變。
建廠初期，亨達以“青島皮鞋”的包裝形式在各大商場銷售，因了“上青天”的關系，“青島皮鞋”在當時就是牌子，受到了消費者的認可。由于質量好，幾年下來亨達越做越大，并迅速走出了青島，走出了山東，一直走到了河北、河南等周邊省份。1990年，隨著商標意識的普及，當我意識到應該注冊時，才發現“亨達”商標已被注冊，無奈，只好另注了一個叫“貝亨”的商標。然而“亨達”、“貝亨”一字之差，卻讓亨達人感到了巨大的懸殊：客戶不認可，消費者不買賬，銷售大幅度滑坡。亨達人第一次真正體會到品牌的份量。
經過多方咨詢，我們得知“亨達”品牌的注冊地在四川資中縣的一個皮鞋廠，于是直奔四川，經過反復磋商最終以30萬元的價格買回了“亨達”商標。在當時，花30萬元買一個“名字”很多人不理解，大家說我是“瘋子”，但我心里清楚，這就是品牌的價值！
進入上個世紀90年代后，市場進入了一個媒體制勝的時代，為推動亨達在全國的知名度，從1995年開始，亨達投資聘請當紅歌星孫悅、中央電視臺著名節目人王剛做形象代言人，并每年在中央電視臺等媒體進行品牌宣傳。人們開始熟知亨達，開始認知“美好年華，步步亨達”的品牌理念，一時間，亨達成為家喻戶曉的品牌。
品牌的知名效應給亨達帶來了廣泛的影響力，借此契機，亨達趁勢在全國實施擴張戰略，兼并企業、投資建廠，到90年代末，亨達已經在13個省市擁有生產工廠，員工一度達到6000余人。但這種勞動密集型的單純靠規模擴張的發展模式，弊端逐漸顯現出來，龐大的生產和營銷機構，不僅占用了大量的資金，而且增加了人力成本和管理成本。
1998年，亨達遇到了歷史上空前的挑戰——銷售網絡因國有商場改制、轉制、倒閉而分崩離析，造成大量產品積壓，亨達長期以來沿用的“產—供—銷”模式受到了嚴峻挑戰。正在此時，一個關于“耐克模式”的故事給亨達人一個猛烈的撞擊，耐克的一位高層曾揚言：“即使我在全世界的生產工廠都被炸掉，只要我耐克總部的‘大腦’存在，我就可以重新整合資源，很快在全球各地克隆出連鎖生產工廠。”“耐克模式”重重撞擊著我的大腦，直接引發了亨達經營戰略上的革命——從攻城掠地建設“傳統工廠”到品牌運作建設“沒有圍墻的工廠”的重大改變，亨達開始通過全方位提升企業綜合能力包括產品研發能力、生產能力、管理能力、營銷能力和服務能力，并結合市場發展加強了終端掌控能力，使亨達真正由生產制造型企業向品牌運營型企業轉變。
我在做企業的實踐中深刻認識到：品牌是一個企業綜合實力的體現，是一個企業的生命靈魂。當一個企業做小的時候，它的有形資產要大于品牌無形資產；而當它做大時，它的品牌無形資產要遠遠大于它的有形資產。品牌不是空中樓閣，做品牌不能一蹴而就，品牌建設也要與時俱進，在適當的市場環境下采用適當的品牌建設方式，尋求差異化，滿足消費者不同需求。
《商界名家》：我們還發現，亨達集團除“亨達”品牌外，還合作打造了“阿迪麗娜”（ADELINE）、“可勞迪”（CLAUDIA）和“動力足”（TOLFOOT）三個品牌，這是否代表了“亨達”的品牌戰略？
王吉萬：亨達集團通過與法國國際品牌集團合作，成功的打造了“阿迪麗娜”、“可勞迪”、“動力足”三個國際品牌，這是我們的品牌戰略的一個策略。法國國際品牌集團有限公司是一個面向全球市場，專業從事皮鞋等服飾類商品研發、設計、品牌運營及生產經營的大型跨國企業集團。公司擁有一流的國際人力資源和最先進的技術設備。薈萃在公司麾下的有來自美國、法國、英國、意大利、澳大利亞、以色列、日本和中國香港等國家和地區的世界級的專家人才100余人，形成了“世界頂級的決策、設計、研發大腦”。中國的制鞋業想要迅速立足世界，與世界強企的合作是一條非常快捷的途徑，不但是技術上的合作，還有渠道的共享、文化的融合，2005年，亨達與世界第一服裝女鞋NINE WEST（九西）的合作，是亨達實施國際品牌戰略的又一策略，處于國際市場劣勢的我們，應該抓住機會，實現強強聯合。
渠道建設的關鍵是雙贏、多贏
《商界名家》：渠道制勝是做企業尤其是做時尚消費品和快速消費品的經營之“劍”。“亨達”在網絡渠道分銷上采取什么模式？下一步，“亨達”將如何創新渠道？
王吉萬：在生產渠道上，我們開始了由產品營銷模式向品牌營銷模式的轉變，集團公司先后和廣州、溫州、成都、泉州等地的企業實現了多種形式的合作。在沒有擴大生產規模和少量的人力、財力資源投入的情況下，利用亨達品牌價值整合社會資源，使產品的產量和利潤有了成倍的增長，取得了良好的社會效益和經濟效益。
在銷售渠道方面，我們以亨達品牌為龍頭，通過自營、合作、加盟等多種形式整合、拓展市場營銷渠道，僅2004年9月一個月，全國就有170家加盟店開業，到2006年3月在全國擁有近4千家專賣店和店中店，從南國的羊城，到中原的合肥，再到北國的冰城，到處都可以看到亨達品牌的身影。
渠道創新真正的關鍵，還是雙贏或多贏，亨達已經與中國幾家大型零售集團達成品牌聯盟，共同努力，打造消費者滿意的終端，包括店面形象、服務、品牌推廣等，只有這樣才能實現持續健康發展。
創新是基業長青的源動力
《商界名家》：鞋業作為一個傳統產業，產品和技術的同質化是個現實問題，那么“亨達”是如何解決產品和服務上的同質化，尋找適合市場的差異化之路的？亨達的創新戰略又是怎樣的？
王吉萬：自主科技創新是亨達品牌保持旺盛市場競爭力、避免產品同質化的源動力。在當今的全球經濟一體化的競爭中，怎樣使“中國制造”變成“中國創造”，是民族企業迎接國際競爭的重要挑戰，更是時代賦予民族企業的歷史使命。
亨達集團在20多年的發展中一直致力于科技創新機制的打造。我們聘請了意大利著名的設計大師法比埃為總設計師，并通過與派諾蒙、英克蘭等國際一流的皮鞋企業在技術上的合作，建立了國內先進的企業技術中心。2000年企業技術中心被認定為青島市市級技術中心，2005年，又被認定為省級技術中心，公司先后投資800多萬元人民幣，購買了當前國內外一流的檢測、檢驗設備，并通過信息系統的建立，形成了研、產、銷于一體的系統化運作。同時，公司還在廣州、溫州、泉州、成都等全國著名的鞋類產業前沿城市建立了新產品研發中心，通過科研網絡的建設，形成了靈敏、迅速的信息整合應用體系。目前，企業已擁有15項國家專利，150多項產品獲得省級技術產品稱號，參與制定行業標準16個，多項設計產品獲行業和國家大獎，在自主創新體系的運轉中，公司每年的新產品試制品種多達2600多種，每年轉化成上市品種多達1300多種，也就是說平均每天亨達都要試制出7.2種新產品。
同時，在與國外大型制鞋企業的合作中，我們通過引進、消化、吸收并進行二次創新的系統工程，迅速提升了企業的研發水平。2004年，公司與美國最大的鞋業生產貿易公司派諾蒙公司達成合作，將國際超前的航空服飾技術合作生產新一代航空防水鞋，它運用超細纖維及納米、抑菌技術，達到了高溫環境下連續穿鞋一個月不臭腳、不傷腳的技術水準，在伊拉克戰爭中投入使用后，反應效果非常優異。該項技術在在現代國際戰爭中發揮了巨大的作用。目前，公司在原有技術的基礎上，通過技術創新生產的運動休閑系列、冬靴系列產品已經開始大面積投放市場，形成了不錯的市場反響。
同時，亨達還通過體制創新，保障了企業的整體運營方式。在20多年成功經驗的積累之上，亨達詳細研究了國外數十家大型百年企業的體制變化，認定在國際市場已成功運作了數百年的股份制，比中國傳統體制具有不可比擬的潛力優勢。2003年，亨達集團正式完成了股份制改革，并在公司內部實施市場化運作。將原先的私營企業“內部大鍋飯”改制為分工細化、優勢互補，責、權、利關系明晰、接軌國際的現代企業集團公司。
為保障機制的有效運營，亨達還實施了“企業流程再造工程”，圍繞這個工作中心，亨達實施了包括亨達集團戰略組織架構設計與部門權責分解、企業信息化改造工程、財務管理分析系統及會計核算控制系統、企業整體人力資源規劃及管理模式的導入、品牌提升與實施工程、企業法律體系建設、企業整體管理體系整合等七大工程，并于2004年投資3000余萬元建立了ERP信息管理系統，運用現代化的企業管理模式再造流程，運用科學的流程機制實現規范化管理，保證企業順利地由以職能為核心的傳統體制向以流程為核心的現代化企業轉變，全面提升企業的核心競爭力。
是創新讓亨達保持了健康的生命力，是差異化使亨達能夠避開同質化壁壘，從而滿足不同消費者的需求。
政府要引導 企業當自強
《商界名家》：根據中國目前的市場發展情況，中國的制鞋業如要全面突圍困局，成功立足世界市場，還需要很多外輔條件的支持，作為中國最大的制鞋企業集團之一，您覺得政府應該在哪些方面作出努力？
王吉萬：“亨達”騰飛的另一個重要原因便是作為中國“品牌之都”的青島市政府的強力推動和中國皮革協會的大力支持。在前期亨達舉辦的亨達集團品建設網絡論壇上，青島市經貿委宋繼寬副主任說，青島在全國較早實施了名牌戰略并取得了顯著成效，成為知名品牌和優秀企業家較為集中的城市，對提升城市整體形象，增強核心競爭力發揮了重要作用，也為青島實現更好更快的發展奠定了堅實基礎。海爾、青島啤酒、雙星、海信等一批企業順勢崛起，成為中國名牌群體的主力，亨達、白雪、英派斯、德意利等企業也相繼崛起，為青島“品牌之都”注入了新的活力。
一個行業或企業的健康發展，是需要政府、企業和社會等多方面的共同努力。因此，作為企業我們希望：一是政府要有相關政策的支持，與國家經濟環境協調發展；二是要加強國際交往，促進和諧的貿易環境；三是政府要鼓勵企業推陳出新，實施“科教興皮、創新立企”；四是繼續倡導誠信經營，樹立良好的企業氛圍。
國際大環境的打壓對我們來說是個挑戰，國際市場上的競爭促使我們不得不改變自己。這是破解中國鞋業困局的一個最重要的意識覺醒。亨達作為中國制鞋業的龍頭企業之一，希望中國的鞋企能夠聯合起來，共同應對世界市場競爭，并形成品牌聯盟，將中國制造變成中國創造，屆時全世界將會有更多的人穿“中國鞋”。
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