當(dāng)美國的企業(yè)界對(duì)彼得•德魯克（Peter F. Drucker）教授苦心旨意總結(jié)的創(chuàng)新的法則頂禮膜拜的時(shí)候，耐克似乎對(duì)此不聞不問擺出一副不屑一顧的樣子。德魯克教授認(rèn)為大多數(shù)創(chuàng)新，特別是成功的創(chuàng)新，都是有意識(shí)、有目的地尋找創(chuàng)新機(jī)遇的結(jié)果，而機(jī)遇只存在于為數(shù)不多的幾種情形中。在一家公司或一個(gè)行業(yè)內(nèi)部存在著4種創(chuàng)新機(jī)遇：一是意外之事，二是不一致性，三是流程需要，四是行業(yè)和市場的變化。此外，在企業(yè)的外部和社會(huì)領(lǐng)域和知識(shí)界中，還存在另外3種創(chuàng)新機(jī)遇：一是人口統(tǒng)計(jì)的變化，二是觀念的變化，三是新知識(shí)。 

    當(dāng)波士頓大學(xué)管理學(xué)院教授教授、Everett.Lord杰出學(xué)者、哈佛大學(xué)戰(zhàn)略和競爭力研究所高級(jí)研究員阿妮塔•麥加恩提出隨行業(yè)變化軌跡而動(dòng)時(shí)，耐克更是嗤之以鼻。因?yàn)樽鳛槭澜邕\(yùn)動(dòng)用品的霸主美國耐克來說，它是該行業(yè)變化軌跡當(dāng)之無愧的首席描繪者。麥加恩教授的理論對(duì)耐克而言意義甚微。

    盡管德魯克教授的創(chuàng)新法則或多或少地在耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的運(yùn)動(dòng)軌跡中找到相似之處，但耐克似乎因?yàn)榈卖斂私淌谠趧?chuàng)新法則的論述中對(duì)它引以為豪的“創(chuàng)新廚房”（Innovation Kitchen）設(shè)計(jì)室的輕描淡寫而耿耿于懷，因而在姿態(tài)上認(rèn)為德魯克教授只不過是在總結(jié)耐克的創(chuàng)新法則而已。

    耐克公司的總部位于俄勒岡州的比弗頓市，總部大樓是一幢名為米婭•漢姆（Mia Hamm）的建筑，耐克運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新的孵化基地——“創(chuàng)新廚房”就位于大樓一層。真正成就上億美元耐克品牌價(jià)值的耐克運(yùn)動(dòng)鞋就是在這個(gè)廚房里演繹了一個(gè)個(gè)傳奇的故事。對(duì)于對(duì)絕大部分來訪的客人、甚至是大多數(shù)耐克公司的員工來說創(chuàng)新廚房都是一個(gè)神秘的處女地。因?yàn)樵O(shè)計(jì)工作室里堆滿成千上萬的新款運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服裝等的設(shè)計(jì)草圖就是耐克在運(yùn)動(dòng)市場上攻城略地的一把把利器。        

    耐克雖然以叛逆的精神著稱，但也并非對(duì)所有的學(xué)術(shù)理論熟視無睹、置若罔聞。管理大師湯姆•彼得斯鏗鏘之言：“做你做得最好的，剩下的外包”（Do what you do best and outsource the rest）卻被耐克視為金科玉律，一直奉行至今。眾所周知，耐克采用的“啞鈴型”的企業(yè)結(jié)構(gòu)，啞鈴一端是產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，另一端是品牌整合營銷，中間細(xì)長部分是產(chǎn)品的生產(chǎn)制造。這種結(jié)構(gòu)在中國被戲稱為美女的魔鬼身材。

    在此，本文將著重探索耐克從創(chuàng)立至今，在產(chǎn)品研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新上的種種動(dòng)力源，希望能夠?qū)χ袊�本土企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新有所啟迪。正如美國《財(cái)富》雜志資深研究員加里•哈梅爾對(duì)耐克研究的分析結(jié)論那樣：敢冒風(fēng)險(xiǎn)、打破常規(guī)、標(biāo)新立異是耐克公司創(chuàng)造奇跡的重要原因。筆者在探索耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的動(dòng)力源過程中也同樣發(fā)現(xiàn)：毫無規(guī)律就是耐克產(chǎn)品創(chuàng)新的最大規(guī)律。

    原動(dòng)力一：奧運(yùn)受挫，奮發(fā)圖強(qiáng)

    1976年的奧運(yùn)會(huì)上耐克公司的兩位合伙創(chuàng)始人菲爾•奈特與鮑爾曼遭受到了公司創(chuàng)立12年來最大的打擊。原因是由于公司由于資金實(shí)力有限，他們爭取到的惟一一個(gè)運(yùn)動(dòng)員在進(jìn)入賽場的前一分鐘脫下了耐克鞋。當(dāng)運(yùn)動(dòng)場上高奏凱歌的時(shí)候，耐克公司卻彌漫著難以言狀的悲歌，包括奈特在內(nèi)的大部分公司員工都沉淪沮喪，那種不是末日勝似末日的凄涼吞噬著耐克員工的斗志。在員工斗志幾乎降到冰點(diǎn)的時(shí)候，鮑爾曼拍案而起給公司全體同仁做了一次鼓舞人心的“一切為了運(yùn)動(dòng)員”的企業(yè)理念演說。之后立即專心致力于運(yùn)動(dòng)鞋的研究和改進(jìn)。

    從此鮑爾曼就風(fēng)塵仆仆地穿梭于美國的的每一個(gè)運(yùn)動(dòng)場，抓住每一個(gè)體育比賽的機(jī)會(huì)，盡可能多的收集每一個(gè)運(yùn)動(dòng)員的意見。不斷地反復(fù)試制，不斷地進(jìn)行改進(jìn)，不斷地邀請各種不同腳型的運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行試穿，直到運(yùn)動(dòng)員滿意為止，耐克鞋的新產(chǎn)品接連問世，在運(yùn)動(dòng)場上的呼聲也越來越高，口碑也越來越好。

    或許是那一次的重創(chuàng)與羞辱，激發(fā)了耐克無盡的斗志，奠定了耐克未來發(fā)展的基調(diào)：產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新必將一直成為公司發(fā)展戰(zhàn)略中的重中之重。

    三年后，耐克公司推出第一雙配備先進(jìn)Nike-Air避震科技的Tailwind跑鞋，同時(shí)也拉開了NIKE運(yùn)動(dòng)服飾品牌行銷的序幕。

    原動(dòng)力二：家門受欺，收復(fù)失地

    1980年200萬股NIKE股票公開上市，NIKE運(yùn)動(dòng)研發(fā)實(shí)驗(yàn)室在新罕普夏州的艾克斯特市成立。該年員工人數(shù)增至2700人，營收2億6千9百萬美金。1981年NIKE選手Alberto Salazary紐約馬拉松賽改寫世界紀(jì)錄， Nissho和NIKE聯(lián)合在日本成立NIKE日本公司。就當(dāng)耐克在國內(nèi)外高歌猛進(jìn)的時(shí)候，同年保羅.菲爾蒙在美國本土創(chuàng)辦了一家名叫銳步(Reebok)運(yùn)動(dòng)鞋公司。銳步以黑馬姿態(tài)橫空出世，推出了設(shè)計(jì)新穎、勢頭強(qiáng)勁的運(yùn)動(dòng)鞋，成功地席卷了部份市場。

    到了1987年，銳步更以9.91億美元的銷售額，30%的占有率，一舉登上運(yùn)動(dòng)鞋市場盟主的寶座，Nike則以5.97億美元18%的占有率屈居其后。

    為了反擊銳步的家門挑釁，Nike痛定思痛不惜血本在新產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)上投注了巨額經(jīng)費(fèi)，最引人稱頌的經(jīng)典產(chǎn)品則是80年代末的“氣體鞋”(The Nike Air Shoe)。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市，并獲得了空前的成功。

    80年代中末期，銳步在耐克眼皮底下狠很地教訓(xùn)了這個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋的霸主，讓耐克再次飽受了市場之辱，同時(shí)也再一次堅(jiān)定了產(chǎn)品持續(xù)研發(fā)創(chuàng)新的核心主策略。

    原動(dòng)力三：言行一致，全力以赴

    耐克重視產(chǎn)品的研究開發(fā)和技術(shù)革新沒有停留在口頭上，而是不折不扣地落實(shí)到行動(dòng)中。為了尋找更具市場競爭力的跑鞋，到2005年為止耐克雇用的研發(fā)人員已經(jīng)突破3000人。其中許多人具有生物力學(xué)、實(shí)驗(yàn)生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。   

    耐克公在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新過程中非常注重設(shè)計(jì)與實(shí)際的結(jié)合，所以還特別聘請了研究委員會(huì)和顧客委員會(huì)，其中有教練員、運(yùn)動(dòng)員、設(shè)備經(jīng)營人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設(shè)計(jì)方案、材料和改進(jìn)運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)想。

    在研發(fā)經(jīng)費(fèi)的投入上耐克足以讓中國本土的運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)汗顏。估計(jì)即便在2005年，很多中國運(yùn)動(dòng)鞋制造商的在研發(fā)投入還不到1981年耐克400萬美元的水平。

    鄧亞萍（泉州）鞋業(yè)有限公司總經(jīng)理張偉提到，即使聲稱研發(fā)最好的安踏和三興也不得不承認(rèn)“技術(shù)力量薄弱”。而大部分企業(yè)的研發(fā)都處于“兼容并蓄”的模仿階段，“買雙款式較好的名牌鞋拆開研究一下，稍加改動(dòng)就成為自己的產(chǎn)品。”張偉說，“中國現(xiàn)在的競爭層次還比較低”。

    人員、資金的到位成為耐克產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新的護(hù)航動(dòng)力。

    原動(dòng)力四：積極仿效，捷徑進(jìn)取

    什么是創(chuàng)新，舊元素的新組合。當(dāng)暫時(shí)找不到新的組合就借鑒它人。耐克毫不諱談其在企業(yè)發(fā)展過程中對(duì)德國品牌阿迪達(dá)斯的學(xué)習(xí)與仿效。就跑鞋市場來說，長期以來阿迪達(dá)斯公司所施行的市場戰(zhàn)略，是生產(chǎn)款式新穎型號(hào)多樣的鞋，在重大體育競賽中讓運(yùn)動(dòng)員穿用帶有公司標(biāo)志的產(chǎn)品，不斷使產(chǎn)品更新?lián)Q代。耐克把德國人的操作方法大大方方的搬過來套用，也就是名正言順的走了一條捷徑，使公司獲得了飛速的發(fā)展。

    然而耐克并沒有在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)本身追隨德國人，耐克自信地認(rèn)為其自主研發(fā)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品卻是值得德國阿迪達(dá)斯所借鑒的。

    原動(dòng)力五：企業(yè)文化，煥發(fā)靈感

    耐克公司的兩位合伙創(chuàng)始人奈特與鮑爾曼一早就把“體育、灑脫、自由的運(yùn)動(dòng)精神”作為耐克獨(dú)特的企業(yè)核心文化，并不遺余力地推進(jìn)與執(zhí)行。奈特主張行為應(yīng)該規(guī)范于制度之內(nèi)，思想應(yīng)該自由于管理之外。耐克的企業(yè)就象個(gè)世外桃園，有森林湖泊，有鳥語花香，有曲徑通幽也有小橋流水，有慢跑的小徑也有超級(jí)足球場。奈特認(rèn)為工作就應(yīng)該像在家一樣自由。

    尤其是在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)討論會(huì)上，你可以含蓄己見，也可以大吵大鬧甚至針鋒相對(duì)。耐克公司還不斷鼓勵(lì)設(shè)計(jì)師們從各個(gè)領(lǐng)域?qū)ふ覄?chuàng)作靈感，并根據(jù)工作需要不定時(shí)地安排設(shè)計(jì)師們到世界各地度假旅游以汲取靈感。從愛爾蘭風(fēng)格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圓弧線，無所不包。

    Martin Lotti就是在在邁阿密的南海岸度假完畢后，為耐克設(shè)計(jì)出第一次帶狀鞋后跟的看起來像是涼鞋的運(yùn)動(dòng)跑鞋系列——Air Max Craze。同樣耐克的第一雙瑜伽鞋（Air Kyoto系列）也是Lotti在日本獲得了靈感。

    原動(dòng)力六：仿生哲學(xué)，大放異彩

    自然界是最大的靈感寶庫，自然界充滿著神秘與奇幻。耐克公司的設(shè)計(jì)者們在自然界的生物身上尋覓到一個(gè)個(gè)令人興奮的驚喜。喬丹系列球鞋的設(shè)計(jì)者之一：Tate Kuerbis最引以為豪的是成功地設(shè)計(jì)出喬丹19代（Air Jordan XIX）。喬丹19代是從非洲一種最毒的蛇身上汲取了設(shè)計(jì)理念，這便是黑曼巴蛇，它是世界上毒性最強(qiáng)且速度最快的蛇。它能以高達(dá)19公里的時(shí)速追逐獵物，人一旦被它咬傷，死亡率幾乎是100％。

    值得一提的是喬丹13代的設(shè)計(jì)理念同樣是來自動(dòng)物，它渾然天成地將黑豹的速度與靈巧融入到13代的設(shè)計(jì)當(dāng)中，一種動(dòng)靜皆威的氣勢籠罩著鞋的周圍。

    喬丹19代最為標(biāo)新立異的設(shè)計(jì)，就是球鞋表面的仿蛇皮的編織鞋套。塑料的編織物由于借鑒了蛇皮的設(shè)計(jì)，在運(yùn)動(dòng)中并不會(huì)產(chǎn)生更多的褶皺并影響腳感，整個(gè)鞋套會(huì)隨著腳的形變而自動(dòng)扭曲，構(gòu)成鞋套的硬塑料纖維由于本身的韌性卻又可以使鞋面不會(huì)過分夸張的變形，既起到了保護(hù)腳面不過分變形以至受傷的作用，又不會(huì)因?yàn)楸旧淼捻g性而阻礙使用者在運(yùn)動(dòng)過程中腳面的任何合理動(dòng)作。

    可以說耐克在仿生設(shè)計(jì)方面達(dá)到了登峰造極的至高境界。

    原動(dòng)力七：材料革命，挑戰(zhàn)自我

    耐克讓人敬佩之處還在其常常向自己發(fā)難以尋找內(nèi)發(fā)的創(chuàng)新推動(dòng)力。首席設(shè)計(jì)官約翰•霍克希望通過不斷制鞋材料創(chuàng)新，以讓制鞋業(yè)成為可持續(xù)發(fā)展的綠色工業(yè)：即制造運(yùn)動(dòng)鞋不再使用傳統(tǒng)橡膠、膠粘劑、塑料以及其他有毒材料。

    霍克告誡設(shè)計(jì)人員說：“設(shè)計(jì)新型鞋時(shí)，要盡量忘掉膠水、膠粘劑、塑料和其他有毒化學(xué)物質(zhì)。在與以往完全不同的制鞋工藝過程中，我們將面臨著對(duì)自己的挑戰(zhàn)。”由于不斷創(chuàng)新，耐克的設(shè)計(jì)人員突破性地設(shè)計(jì)出了Nike Air和Nike Shox等全球領(lǐng)先的氣墊運(yùn)動(dòng)鞋。

    但是霍克并不滿足這些創(chuàng)新成果，他特別希望設(shè)計(jì)人員能夠依賴于幾何學(xué)而不是化學(xué)，來重新設(shè)計(jì)下一代運(yùn)動(dòng)鞋。在制造籃球鞋時(shí)，設(shè)計(jì)人員正用一種天然材料制造鞋后跟，以取代杯型塑料鞋后跟。霍克說：“我們正在設(shè)想不用泡沫襯里填充料，并關(guān)注對(duì)竹子纖維填充料的應(yīng)用，因?yàn)橹窭w維填充料是可再生的。”

    耐克在材料上引發(fā)的綠色風(fēng)暴又將成為其產(chǎn)品創(chuàng)新的革命性推動(dòng)力。

    原動(dòng)力八：主動(dòng)出擊，引領(lǐng)消費(fèi)

    有時(shí)候耐克在產(chǎn)品創(chuàng)新上也會(huì)遇到是不是該停下來的困惑。因?yàn)樵趧?chuàng)新過程中會(huì)不斷遇到盲點(diǎn)，即我們新設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是不是消費(fèi)者所需要的，或者消費(fèi)者事前并不會(huì)主動(dòng)要求該項(xiàng)新產(chǎn)品。

    這個(gè)時(shí)候耐克沒有退路，只有領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)者，而不是讓消費(fèi)者牽著鼻子走。90年代初剛剛擁有手機(jī)的國人哪里會(huì)主動(dòng)要求藍(lán)牙等的產(chǎn)品呢？誰又會(huì)想到我要臺(tái)輕薄的筆記本同時(shí)還要臺(tái)PDA呢？因此耐克一直持續(xù)不斷地深度了解消費(fèi)者的需求、生活型態(tài)及渴望，將不明確的消費(fèi)者需求發(fā)掘出來，走在消費(fèi)趨勢前端，以消除自身產(chǎn)品創(chuàng)新的疲勞，保持強(qiáng)勁的創(chuàng)新活力。

    原動(dòng)力九：敏感觸覺，事件創(chuàng)新

    今年當(dāng)阿迪達(dá)斯公司向外界公布了世界上首款具有計(jì)算機(jī)芯片的“Adidas 1”跑鞋時(shí)，耐克公司立刻啟用“Nike Free”運(yùn)動(dòng)鞋參加這場技術(shù)角逐。這款運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)靈感來源于非洲肯尼亞的赤足運(yùn)動(dòng)員，他們的經(jīng)驗(yàn)證明，赤足訓(xùn)練可以增強(qiáng)體力、提高比賽成績。與此同時(shí)，耐克公司還在繼續(xù)完善自己的減震技術(shù)——這是一種首先為跑步者開發(fā)的特殊緩沖系統(tǒng)。

    耐克公司還緊緊抓住今年夏天歐洲杯足球賽的契機(jī)，耐克的“Total 90 III”足球鞋就搶在在開賽之前新鮮出爐。耐克了解到，全世界有數(shù)以百萬的兒童會(huì)時(shí)常組織臨時(shí)的足球隊(duì)在街頭巷尾進(jìn)行比賽，于是公司專門為這些兒童研制出了“Total 90”足球鞋。

    ……

    一個(gè)又一個(gè)的創(chuàng)新動(dòng)力源讓耐克由成功走向輝煌，盡管2005年8月歐洲最大的體育用品制造商阿迪達(dá)斯完成該行業(yè)史上的最大收購——斥資30億美元收購美國銳步公司，但耐克堅(jiān)信挑戰(zhàn)只會(huì)讓耐克更加成為耐克。