英國政治學家帕金森揭示過一個全球知名的官場效率帕金森定律：一個有能耐的官員，在不斷得到提拔擢升的過程中，總有一個坎兒，即使提拔上去了，也沒有能力當好那個官，因為那個坎兒就是他的能力邊界。

　　按照哈佛大學等國際一流大學二戰后的學科劃分和細分，管理分為公共管理和企業管理，或者是行政管理和商業管理兩大類。前者以哈佛肯尼迪政府學院為代表，后者則以哈佛商學院、賓州大學沃頓商學院、MIT的斯隆管理學院等為代表。

　　既然在管理大類中，公共行政管理人員亦即官員有能力的邊界，那么企業家和經理人，肯定也有能力邊界。有的人做小老板非常出色，想把企業做大的時候，怎么做都力不從心，因為種種原因，不是把企業搞砸了，就是不得不承認自己不行另選高人管理，自己退到幕后。

　　當然，反向的案例也是有的，比如讓杰克·韋爾奇來掌管一個1000人的企業，他不一定干得過王志東；倪潤峰要是去干一個夫妻店，估計可能連街道聯防和城管都沒有辦法應付就得關門大吉，歇菜。

　　有一條工商界的新聞，清楚地說明了企業家的能力邊界問題。一度擁有固定資產30億元的溫州籍“鞋王”，因涉嫌1400萬元的詐騙案而出逃，遭到通緝，一年多后落入法網。

　　故事情節不復雜，窮苦農民出身的“鞋王”，高中畢業就出來討生活，在天津的鞋店當學徒。滿師后湊了4000元租門面經營皮鞋，自己創業，當年就凈賺400萬元。第二年開始自產自銷，盈利更大。第三年也就是1996年，咬牙關了4家小鞋店，開了4家每個面積都比原來大十倍的大鞋店，經營依然順風順水。到2000年，他名下的商店擴張為80家。這時問題來了，資金流動出現重大問題，自有資金包括流動資金在擴張中被耗竭，他不得不拖欠供貨商的大量貨款。因為現金流狀況始終沒有改善終于挺不住了。2001年，捉襟見肘的“鞋王”用了下策，為減少現金流而偷稅漏稅，結果被查處并罰款，令他雪上加霜。這時，供貨商索款時他又拿空頭支票應付，沒有幾天即被訴詐騙。到了這個時候，呼啦啦大廈將傾，“鞋王”窮途末路，拋棄一切潛逃，遭遇警方通緝。

　　從媒體的報道中，我看到了幾點。“鞋王”機敏過人，善于捕捉商機，尤其長于識別細分市場，這是他當年成功的關鍵之一。另外一個關鍵，是創業之初他肯吃苦也有信用。要是供貨商沒有得到及時回款，“鞋王”不會有源源不斷的貨源來擴大經營而增加利潤；要是沒有商品的質量控制和售后服務，“鞋王”也不會取得一定的品牌效應而實現相當大的銷售量。

　　這個溫州“鞋王”作為企業家，各方面能力的邊界顯然超出4家小鞋店。事實也證明，他的能力邊界也小于那80家連鎖大鞋店。在發展規劃、管理、人才、資金和抗風險等方面，他的所作所為均超出了自己的能力邊界。但是他并不自知。

　　官場的帕金森定律說的是，官員一級級受到提拔，總有一天會被放到超出他能力的位置上。官員要是弄出大麻煩，無非是上級出面撤他的職。但老板資格是資本換來的，無人能撤，只有市場能夠淘汰他。

　　初步的成功，讓“鞋王”以為無所不能而剛愎自用，一切憑老經驗辦。問題在于，隨著他控制的半徑逐漸擴大，風險也悄悄地提高了。他的連鎖店經理人是否負責，他的管理能力是否足以承受如此高速的擴張，市場競爭持續加劇對自己的經營策略是否有重大不利影響，現金流會在何處出現問題，這些問題如不能解答，也沒有解決的預案，企業必然隨時隨地遭遇“地雷”。果然，非惡性危機升級成惡性危機，經濟糾紛變成刑事犯罪，連鎖反應導致“鞋王”出逃，一個鞋業巨頭最終以如此不堪的結局收場。

　　我國有過“紅高粱”、“亞細亞”等失敗案例。這些企業的發跡，及后來無節制擴張導致的潰敗，都是創始人被初始的成功沖昏頭腦的結果。以為自己的經驗可以無窮復制而無往不利，不知不覺中自己的能力邊界被突破，一場不大的風雨暴露泥足巨人的真相。這就是我國部分國有企業高級管理者和民營企業家的悲劇。企業家和經理人也都有自己的能力邊界，只有學習和借助外腦才有可能擴大這個邊界。