隨著北京奧運(yùn)會(huì)的臨近，運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)逐漸成為一個(gè)大蛋糕。對(duì)于大企業(yè)而言，雄厚的資金實(shí)力、強(qiáng)勁的品牌，已經(jīng)為他們準(zhǔn)備好了刀叉，但對(duì)于中小品牌的企業(yè)，要想分得更多的市場(chǎng)分額，更需要切合實(shí)際探索新的發(fā)展模式。

    夾縫中的晉江中小鞋企

    晉江運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)品牌林立，“央視＋明星代言”的普遍模式帶給了晉江運(yùn)動(dòng)行業(yè)短暫的繁榮，也帶給晉江運(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)嚴(yán)重的同質(zhì)化后遺癥。目前晉江中小鞋企處于夾縫求生狀態(tài)，上有國(guó)內(nèi)一線品牌的擠壓，下有中低價(jià)位品牌通過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)份額進(jìn)行的搶奪。前有狼后有虎的市場(chǎng)現(xiàn)狀使大部分中小品牌運(yùn)作并不順暢，表面一片繁榮，實(shí)際上是有牌無(wú)市，年銷售量也才百萬(wàn)雙，甚至幾十萬(wàn)雙。

    而面對(duì)越來(lái)越多的同類競(jìng)爭(zhēng)者，保持現(xiàn)狀就意味著倒退，于是，中小企業(yè)只能硬著頭皮跟進(jìn)，這就意味著企業(yè)要承受更多的資金壓力。另一方面，個(gè)體零售商面對(duì)眾多品牌招商越來(lái)越優(yōu)惠的條件，對(duì)代理商的索求越來(lái)越多。而進(jìn)入連鎖超市雖然對(duì)整體銷售量的提升有立竿見(jiàn)影的效果，但是連鎖大賣場(chǎng)“店多欺客”，結(jié)賬周期越來(lái)越長(zhǎng)，這就轉(zhuǎn)嫁給代理商越來(lái)越多的成本與風(fēng)險(xiǎn)。代理商只是貨品流通渠道的一個(gè)環(huán)節(jié)，他不會(huì)為企業(yè)付出太多，來(lái)自零售商的成本與風(fēng)險(xiǎn)最終還是要由企業(yè)來(lái)承擔(dān)。

    隨著生活品味的提升，可供選擇的產(chǎn)品不斷增多，消費(fèi)者對(duì)鞋的要求早已不僅是“耐穿”，更注重款式的新潮與穿著的舒適。這也對(duì)廠家的開(kāi)發(fā)能力提出了考驗(yàn)，廠家只能不斷地?cái)U(kuò)大開(kāi)發(fā)隊(duì)伍，這也是一筆不小投入。

    現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)思路不足

    目前，一些中小鞋企對(duì)于如何運(yùn)作品牌沒(méi)有清醒的認(rèn)識(shí)，尚停留在跟風(fēng)的階段，對(duì)于品牌運(yùn)作成功的要素不能作出本質(zhì)的了解。

    大部分中小鞋企在運(yùn)作品牌時(shí)的經(jīng)營(yíng)思路主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

    1、以招商數(shù)量及回款資金多少論成敗，忽視營(yíng)銷的作用：

    前期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)品質(zhì)培訓(xùn)準(zhǔn)備不足，中期盲目招商，以招商數(shù)量及預(yù)付款多少論成敗，而不是從客戶的現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)、資金實(shí)力、配合意愿以及運(yùn)作的品牌與客戶現(xiàn)有的品牌是否存在互補(bǔ)等方面進(jìn)行考慮。同時(shí)，過(guò)于注重招商效果，忽視了對(duì)市場(chǎng)信息的反饋以及營(yíng)銷策略的執(zhí)行、怱視了對(duì)經(jīng)銷環(huán)節(jié)物流的合理化管控、怱視了銷售商在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)時(shí)品牌形象的體現(xiàn)。

    2、寄望明星代言打開(kāi)市場(chǎng)缺口，忽視研發(fā)及品質(zhì)的提升：

    特別值得一提的是，有些外貿(mào)剛轉(zhuǎn)做內(nèi)銷的廠家，寄望于明星代言，下重金對(duì)品牌進(jìn)行包裝，整體形象建設(shè)非常到位，但是忽視產(chǎn)品的研發(fā)以及品質(zhì)的提升，結(jié)果內(nèi)銷鞋做成了笨笨的外貿(mào)鞋，“三包”鞋做成了劣質(zhì)的“三周”鞋。

    3、以鋪貨求市場(chǎng)，以為市場(chǎng)是靠錢砸出來(lái)的：

    有些鞋企，對(duì)市場(chǎng)沒(méi)有正確的認(rèn)知，認(rèn)為貨鋪得越多，就越能加強(qiáng)終端到達(dá)率，同時(shí)也抵不住經(jīng)銷商的軟磨硬泡，不切實(shí)際的給經(jīng)銷商鋪貨。

    例如05年某運(yùn)動(dòng)品牌在武漢市場(chǎng)，廠家的年發(fā)貨金額為七八百萬(wàn)元，經(jīng)銷商欠款額竟達(dá)千萬(wàn)元之巨。該經(jīng)銷商大量補(bǔ)貨造成市場(chǎng)旺銷的假像，大量補(bǔ)貨架及配件造成市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)全面的假象，實(shí)際情況是，零售終端多是專柜為主，市場(chǎng)投入小，銷售量平平。待企業(yè)感覺(jué)到危機(jī)時(shí)才發(fā)現(xiàn)，自己自始至終都在經(jīng)銷商的套里子呆著，經(jīng)銷商巨額的欠款及巨大的庫(kù)存使得廠家進(jìn)退兩難。

    新發(fā)展模式探索

    所謂“窮則變，變則通”。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，跟風(fēng)經(jīng)營(yíng)將永遠(yuǎn)沒(méi)有出路。要想獲得超常規(guī)的發(fā)展，就必須要有切合市場(chǎng)的、獨(dú)特的營(yíng)銷模式，在自己的范圍內(nèi)筑起一道暫時(shí)規(guī)避同類競(jìng)爭(zhēng)的籬笆墻，讓自己獲得超常規(guī)的發(fā)展！

    1、產(chǎn)品專業(yè)化道路：

    產(chǎn)品的專業(yè)化分為兩塊：廣義專業(yè)化、絕對(duì)專業(yè)化。

    做市場(chǎng)時(shí)，如果資源有限，又全系列通吃往往會(huì)患上“消化不良癥”。每個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的長(zhǎng)處，當(dāng)你在某一個(gè)單項(xiàng)上做到NO.1的時(shí)候，你所獲得的利益將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)你什么產(chǎn)品都做而處在追隨者品牌位置所獲得的利益。因此，產(chǎn)品專業(yè)化是一條中小企業(yè)或資借鑒的發(fā)展道路。

    其實(shí)，廣義的產(chǎn)品專業(yè)化道路早有成功先例：“凡得”憑PU高底休閑鞋獲得了同類產(chǎn)品第一的市場(chǎng)份額，避開(kāi)了激烈、投入巨大的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自成一派。近年崛起的時(shí)尚女鞋新貴“開(kāi)拓鳥(niǎo)”亦憑借專業(yè)時(shí)尚休閑女鞋定位，在市場(chǎng)上獲得了巨大的成功。絕對(duì)專業(yè)化，也成就了“沃特”專業(yè)籃球鞋。

    2、產(chǎn)品差異化道路：

    與產(chǎn)品專業(yè)化相比，產(chǎn)品差異化的操作難度更大，但是它也更有效規(guī)避同類競(jìng)爭(zhēng)，更能讓你一枝獨(dú)秀，讓你迅速獲得全國(guó)各級(jí)銷售商的認(rèn)可，快速建立起自己的網(wǎng)絡(luò)及其它各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    誰(shuí)是第一個(gè)開(kāi)發(fā)出籃球鞋的人？

    誰(shuí)又是第一個(gè)開(kāi)發(fā)出滑板鞋、網(wǎng)布跑鞋、登山鞋的人？

    要想做強(qiáng)做大，就應(yīng)該放棄年復(fù)一年買樣版開(kāi)發(fā)，跟在國(guó)際品牌屁股后面跑的產(chǎn)品研發(fā)思路。要在研發(fā)上真正了解市場(chǎng)需求，開(kāi)發(fā)出市場(chǎng)需要的，有自己獨(dú)特賣點(diǎn)的產(chǎn)品。

    3、渠道創(chuàng)新發(fā)展之路：

    運(yùn)動(dòng)鞋的渠道由單一的商場(chǎng)專柜、形象單店發(fā)展成更多的渠道模式：連鎖平價(jià)鞋業(yè)超市、大賣場(chǎng)（沃爾瑪、家樂(lè)福等）等。這些新型的渠道以連鎖店數(shù)量眾多而獲得了眾多經(jīng)銷商的青睞。

    目前的渠道模式除了安超等少數(shù)幾個(gè)大牌在逐步自建通道意圖掌控終端，同時(shí)獲得最大的市場(chǎng)利潤(rùn)外，絕大部分品牌仍停留在“廠家——經(jīng)銷商（二級(jí)批發(fā)商）——零售商”的多級(jí)批模式。

    其實(shí)，對(duì)于中小企業(yè)，我們可以通過(guò)渠道的創(chuàng)新來(lái)規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)。為什么非要以鞋城批發(fā)商為主導(dǎo)？對(duì)于渠道創(chuàng)新，筆者有兩點(diǎn)建議：

    1)直接對(duì)連鎖大賣場(chǎng)供貨。在有條件的省或每個(gè)市級(jí)單位尋找有連鎖賣場(chǎng)的終端商加盟，繞開(kāi)省級(jí)代理商，直接為連鎖賣場(chǎng)供貨。

    2)取締省級(jí)代理，設(shè)立市級(jí)代理制。代理制最大的優(yōu)勢(shì)是能借助代理商個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在最短的時(shí)間內(nèi)鋪設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，但是最大的缺點(diǎn)是，當(dāng)經(jīng)銷商的關(guān)系發(fā)揮到一定程度后，銷售網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)量與數(shù)量便沒(méi)有進(jìn)一步拓展的能力，停留在坐吃山空的境地。如果我們能夠在具備批發(fā)功能的每個(gè)市級(jí)單位均設(shè)立代理商，那么，我們的終端數(shù)量密集程度將大大加強(qiáng)，我們的銷售量也將獲得提升。

    3)直營(yíng)與代理共存制。筆者有一個(gè)大膽的設(shè)想，在產(chǎn)品研發(fā)與產(chǎn)品品質(zhì)具備優(yōu)勢(shì)的前提下，公司可以與代理商就零風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)銷達(dá)成更為密切的合作，而這種合作的前提就是：廠家直營(yíng)與代理制共存模式。

    該模式的優(yōu)勢(shì)在于：當(dāng)廠家建立起若干個(gè)直營(yíng)區(qū)域后，廠家就建立起了比較龐大的自我存貨消化能力，這時(shí)，廠家可以與代理商達(dá)成零風(fēng)險(xiǎn)的合作關(guān)系，當(dāng)廠家發(fā)貨給代理商后，一個(gè)月內(nèi)沒(méi)有銷售的產(chǎn)品，不管整碼或斷碼，公司均按出廠價(jià)7折予以回收，該回收的產(chǎn)品由廠家在直營(yíng)區(qū)域按批發(fā)價(jià)進(jìn)行沖貨，在直營(yíng)區(qū)域造成較大的品牌影響力，同時(shí)打擊競(jìng)爭(zhēng)品牌的市場(chǎng)活動(dòng)。而廠家在直營(yíng)區(qū)域以批發(fā)價(jià)進(jìn)行沖貨，能保證直營(yíng)區(qū)域的正常開(kāi)支，而直營(yíng)區(qū)域的新款銷售則保證直營(yíng)區(qū)域的盈利需求。

    4、品牌推廣創(chuàng)新：

    電視廣告仍然是各品牌打開(kāi)市場(chǎng)缺口，各經(jīng)銷商說(shuō)服零售商加盟的至上武器，但是，電視廣告仿佛正漸漸失去魅力。晉江品牌自匹克、安踏等少數(shù)幾個(gè)品牌首開(kāi)廣告投放先河取得較大廣告效果以來(lái)，由于投放品牌的不斷增多，廣告投放記憶與傳播要慢慢減弱，硬廣告正慢慢失去原有的魅力。于是，品牌推廣的創(chuàng)新便擺上了議程。

    對(duì)于一個(gè)高度同質(zhì)化的行業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)往往不是來(lái)自于你的產(chǎn)品或品質(zhì)，更高層次的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自于你的品牌具備的文化！而品牌的文化建設(shè)來(lái)自于你品牌的豐富內(nèi)涵，品牌的推廣手段。

    1)品牌主張至關(guān)重要品牌主張是品牌核心的文化表現(xiàn)，品牌主張應(yīng)該表現(xiàn)品牌對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體整體文化的理解。如李寧的“一切皆有可能”、安踏的“永不停止…”、阿迪達(dá)斯的“沒(méi)有不可能”無(wú)不表現(xiàn)著年輕消費(fèi)群體對(duì)生活態(tài)度的自我張揚(yáng)與認(rèn)可，這些品牌主張能引起消費(fèi)者對(duì)品牌的共鳴。

    2)推廣手段隨著傳播方式的不斷增多，硬廣告正以高昂的傳播代價(jià)及單向傳播劣勢(shì)逐步喪失其壟斷的傳播優(yōu)勢(shì)。在品牌推廣方面，中小鞋企應(yīng)該多頭并進(jìn)，以“廣告＋公關(guān)”形式進(jìn)行傳播，達(dá)到事倍功半的效果。廣告成本高，公關(guān)成本低，相互配合投放，能以低成本實(shí)現(xiàn)高傳播效應(yīng)�！罢�合行銷傳播”就是要求我們?cè)趥鞑ミ^(guò)程中對(duì)各種傳播資源進(jìn)行有效整合，從而達(dá)到最大的傳播效果。