NIKE公司1984年在泉州辦鞋廠，經(jīng)過商談，匹克的前身成為NIKE在泉州的加工廠。

　　“逼”出來的外銷

　　就在我們鞋廠剛辦起來時，NIKE卻要將廠搬遷至莆田，難題這就來了。當時為是否不依托NIKE自己辦廠爭議很大，但也有很多朋友給我鼓勵。我堅信：“世上無難事，只怕有心人。”最后決定，開辦運動鞋廠。

　　當時一雙運動鞋一般要70元至100元，而當時國內(nèi)的月工資平均才50元左右。不過運動鞋在國際市場上很流行，所以我們找朋友幫忙，尋來外銷客戶，做起了外銷。

　　挺過來的品牌

　　1989年，匹克正式成立。次年，我們就決定自創(chuàng)品牌，當時是基于兩方面的考慮：一是判斷未來市場是品牌的市場，沒有品牌的東西就沒有人去買；二是品牌的舞臺很大，它為展示我們一生的價值提供了很大的空間———一個人的一生如果能夠創(chuàng)造一個品牌，那就可以滿足了。

　　1991年時，計劃經(jīng)濟仍占主導(dǎo)地位，匹克創(chuàng)牌碰到了一些問題。我們當時要面對的一大困難是，要在這樣的經(jīng)濟背景下到全國各地去開店，去拓展品牌形象擴大影響。

　　創(chuàng)牌過程中，我們認識到網(wǎng)絡(luò)的重要性，把員工培訓(xùn)了一年后就派向全國各地的辦事處。辦事處的主要職能是服務(wù)各大商場。不過，要大商場配合我們創(chuàng)牌，在當時的情形下是比較困難的，因為大商場都有它一套自身的管理方式，我們只能服從他，而不是他來服務(wù)我們。當時匹克在全國有20多個辦事處，卻沒有一套有效的管理方式。

　　高增長中的危機

　　盡管面臨的問題不少，但匹克從1991年到1993年很快就成長起來了，每年都是以100％的速度在增長。這一高速發(fā)展，得益于創(chuàng)品牌的效應(yīng)，只是當時公司高層大部分在剛開始并沒有意識到而已。因此，盡管企業(yè)發(fā)展很快，卻沒有對辦事處作出更好的調(diào)整。比如一度實施的承包制，雖說好了賺錢、虧本都靠自己，但由于二十幾個辦事處都歸公司所有，實際上是賺錢有他、虧錢虧公司的。

　　隨后，全國市場經(jīng)濟已經(jīng)逐步形成，各地都有鞋業(yè)批發(fā)市場。到了1995年時，這些辦事處出現(xiàn)了大量的問題，比如辦事處占用公司大量的流動資金，他們把資金拿去做其他用途。

　　正是這些潛伏在企業(yè)高速發(fā)展中的危機，導(dǎo)致公司在創(chuàng)牌計劃的第四年，必須停下來調(diào)整管理方面的問題，這也就是匹克一度停滯不前的重要原因。

　　調(diào)整是有代價的，每調(diào)整一個辦事處，一是市場損失，二是追加庫存。形象地說是，原先投入的100元，實際拿不回10元的本錢。

　　到了1998年，我們基本上把全部的辦事處都調(diào)整過來了，全改成經(jīng)銷商的形式。經(jīng)銷商的責(zé)任是比較清楚的，我們授給他們品牌的經(jīng)營許可權(quán)。

　　新一代挑大梁

　　1998年，匹克開始比較系統(tǒng)地運作品牌。我們贊助了籃球甲級聯(lián)賽，贊助國家隊和省隊，建立起籃球裝備的形象優(yōu)勢。

　　后來，我的兩個兒子從大學(xué)畢業(yè)回來，增強了公司的管理力量。特別是我大兒子志華，2001年從四川大學(xué)畢業(yè)回到公司。他當時讀電子工程系，很多人勸我說讓他到外面鍛煉一下再進來，但我這邊剛好缺人，所以我還是動員他回來幫忙，只是有一個條件，就是要認同匹克的宗旨。二兒子從華大畢業(yè)回來，他也分管了一些，這樣公司在管理力量上就壯實了。

　　寄托于原來的信譽基礎(chǔ)，雖然匹克一度發(fā)展非常緩慢，但是信譽保持得非常好。我們沒有一筆貨款是有爭議的，這為下一輪的發(fā)展奠定了非常好的基礎(chǔ)。從2001年開始，公司以每年30％的速度在增長，現(xiàn)在還在高速增長。