2006年德國世界杯足球賽上，德國彪馬公司（PUMA）因成功擊敗其他商業競爭對手，成為入圍的32支國家隊中的12支隊的隊服最大贊助商而大出了一次“風頭”。

    而之前的5月22日，隨德國總理默克爾訪華的彪馬公司CEO兼主席莊臣·塞特茲（JochenZeitz）在北京王府飯店宴請了其中國區的經銷商，并接受了《經理人》記者的采訪。塞特茲表示，彪馬非常看好中國市場，目標是使之成為在國外的第三大市場，并準備在2006年底前將其中國區營業網點由目前的700家增至1000家。

    其實，彪馬原與阿迪達斯（ADIDAS）是兄弟企業，創建于1948年。但它的發展就像它的身世一樣，并非一帆風順，甚至遭遇過近乎倒閉的生存危機。塞特茲就是在這危機關頭走馬上任，并力挽狂瀾拯救和壯大了彪馬公司。但他對記者卻說：“我只是成功故事的一部分。”

    臨危受命，厚積薄發

    塞特茲當時許多人認為塞特茲太年輕，擔心他難勝大任，因為當時彪馬公司已持續8年虧損，負債2.5億美元，瀕臨破產。他說：“當時，首先要采取措施扭虧為盈，把公司的財政赤字變為贏利；其次要為企業和品牌尋找到獨特定位，要跟別人不同，要有競爭優勢。”他沒有辜負眾望，迅速扭轉了彪馬的頹廢局勢，在上任后的第二年，即1994年就償還了公司所有債務，并使公司日后持續保持盈利。

    為扭轉局勢，塞特茲奉行“沒有偉大構想的企業家永遠不會成功”的企業家精神，并制定了務實的企業分階段發展戰略。

    第一階段從1993年開始，對彪馬全球業務進行重組，著力改善公司財務狀況，當年實現盈利。他說：“我們重組的過程很快，6個月后就開始進入良好的境況，之后就沒有出現過大的危機。”其間，他主要采取了三大措施：關閉位于赫佐格奧拉赫的制鞋廠；裁員，使員工幾乎減少一半，并撤掉了副總裁、地區經理等職位；業務外包，把生產轉移到成本更低的中國、越南等國。

    第二階段從1997年秋季開始，研發投入由營業額的2%提高到4%，市場推廣費用由10%提高到15%，以加大市場推廣和產品設計等方面的力度，并著力提升品牌形象。同時，加強市場管理力度，撤回有關區域市場的特許經營權。

    第三階段從2002年開始，加強公司長期發展戰略，保持業務健康發展并獲取應有的利潤，同時挖掘品牌價值潛能對市場進行釋放。

    第四階段從2006年開始，進一步完善公司管理體系，全面提高企業管理效率，提升企業綜合競爭力。如把品牌、產品、財務、拓展等工作納入到專門成立的企業行政委員會進行統一協調管理，進一步壓縮企業成本，提高市場反應能力。

    13年來，彪馬順利完成了企業權力結構下沉改革，加強了對市場的有效掌制和應對能力。

    品牌轉型，運動變時尚

    彪馬的創始人是魯道夫·達斯勒（RudolfDassler），因與弟弟產生分歧而分別成立了彪馬公司和阿迪達斯公司。之后，彪馬就開始陸續對自己的品牌理念和形象進行調整，尤其在塞特茲繼任CEO后。

    但塞特茲上任時銀行還逼著他還債，企業資金非常緊張，品牌建設資金匱乏，但他還是扛住企業內外壓力，采取積極的市場措施去扭轉品牌形象。

    一是走高端、時尚的市場路線。塞特茲上任前，彪馬一直做折扣廣告，造成品牌形象低端化。為改變這種狀況，他要求彪馬產品只擺放在高檔、時尚的商店，而不再擺放在低端市場的零售商那里，并對設計師采用多元化聘任機制。由此完成了對消費群體進行選擇性的調整。當然，這次成功調整也有迎合西方社會復古潮流的市場因素。

    二是成功制造市場饑渴。對消費者采取市場饑渴法，制造出彪馬產品在市場上很難買到的感覺，由此去引爆消費者的購買欲。

    三是改變逢人就賣的品牌銷售策略，加強對分銷渠道運作力度，尤其對特許區域市場進行強有力的引導和監管，以確保品牌形象的統一性。

    塞特茲說：“對品牌重新定位，讓休閑、時尚、體育結合起來，這是過去從未有過的。”而這條跟以往不同的市場路線的核心是，使彪馬品牌定位和形象由運動鞋品牌向運動時尚品牌轉變。1998年，彪馬開始放棄單一的專業體育市場路線，以酷為訴求點，以個性、時尚為品牌元素，為滑雪愛好者、賽車迷和瑜伽狂生產運動鞋及服飾。

    他還提出了“跨界合作”概念。1999年，彪馬與德國JilSander品牌合作，推出高端休閑鞋；2003年，又與寶馬公司Mini品牌合作，設計出“Mini-Motion”系列運動鞋，而寶馬則用彪馬運動鞋的相關技術設計座椅，并印上彪馬標識。這些做法引起了同業者競相效仿，甚至在業內掀起一股跨界合作新潮。

    體育營銷解困，差異細分顯威

    “我們一直在問自己做得跟別人到底有什么不同？怎樣才能標新立異？我們究竟代表了什么？彪馬代表美洲豹，而這種動物本身代表的是動感、力量以及特立獨行。從這個角度來講，我們的產品定位自然要跟體育結合在一起。這是我們與阿迪達斯分開的一個動機。現在，我們不僅提倡體育運動的風格，同時把時尚、休閑有機結合起來，由此來真正實現我們的獨特定位。”塞特茲說。

    盡管目前足球市場只占彪馬業務的10%，但彪馬一直致力于體育營銷，積極投身于體育產業，尤其是足球業務。2006年德國世界杯球隊球衣商標大戰中就擊敗耐克和阿迪達斯。鑒于它們盤踞歐美亞市場的優勢，彪馬轉而主攻非洲足球市場，并積極投身于明年1月在埃及舉行的非洲杯足球賽，以進一步擴大非洲市場份額。同時，借助貝利、貝克爾、馬拉多納等體育明星效應進行品牌傳播。而“游擊營銷”戰術的運用曾是彪馬無奈之舉，但它的投入產出比卻讓彪馬嘗到了市場甜頭。彪馬不是在大眾廣告傳播上進行大投入，而是青睞富有創意的營銷活動。如2002年足球世界杯期間，彪馬策劃了“Shudoh”（成為足球主人的方法）公關活動，邀請日本著名廚師設計“壽司卷”，在世界許多城市日本餐館提供應景食品，取得了不錯的市場效果。

    同時，彪馬運用先打“出頭鳥”的策略進行市場差異化細分，不按目標消費者的年齡、學歷、收入等進行，而是從生活方式入手對市場嘗試者、從眾者和落后者做細分，先搞定“出頭鳥”——最先嘗試者，然后通過他們去帶動從眾者和落后者滾動消費。為此，塞特茲向記者解釋說：“我們的產品不是為了適應所有的大眾，也不想大眾化地推向市場，而是有針對性地為適應那些樂意去做一些新嘗試的消費群體設計的。”彪馬的產品線設計也確實是這樣去做的。

    分銷渠道運作也如此。塞特茲自豪地說：“不同產品有不同的銷售渠道，這跟其他品牌相比是獨一無二的。如運動型產品，就用運動型渠道銷售方式，休閑產品就用休閑型渠道銷售方式，時尚產品就用時尚型渠道銷售方式。總之，根據產品的不同元素、風格運用不同的銷售方式。”

    此外，盡管走大眾化渠道可以使彪馬銷量大增，但塞特茲卻說：“我們要把彪馬做成一個非常有品位的高級品牌，所以從銷量上講，我們并非一定要爭第一。”

    附文：塞特茲簡介

    1986年獲國際市場學和財務學位；

    1986年進入高露潔公司做皮膚護理產品銷售；

    1990年進入彪馬公司；

    1991年晉升為市場推廣部門主管；

    1993年開始擔任CEO兼主席