在美國，成年人想擁有名牌跑車，而七成的青少年夢想便是擁有一雙耐克鞋。

    20世紀70年代初期，耐克公司在短短的10年內便一躍成為美國最大的鞋業公司，到80年代中葉，耐克公司的年營業額已經超過37億美元，占領美國運動鞋業市場的一半以上，到1999年耐克公司年銷售額已達到95美元，成為一家傲視群雄的世界級企業。

    獨特的文化價值觀

    耐克公司是在1964年由美國俄勒岡大學長跑運動員費爾﹒奈特和他的教練比爾﹒波曼合伙組成的。它是以奈特在斯坦弗商業研究生的一篇論文為基礎創建的，體現了部分田徑名將和體育迷的想法：讓愈來愈多的運動員穿上日本生產的質優價廉的跑鞋。費爾和波曼在1964年組建了“藍帶體育用品公司”，每人投資300美元，委托日本的一家鞋廠按波曼的圖樣試制了300雙球鞋，72年公司以“古希臘的勝利女神”Nike為名。

    波曼告訴奈特，一個田徑隊是由一個個隊員組成的，每個人必須永不停息地拼命提高他或她的成績，競爭運動員的信條是：“沒有端點”。而price waterhouse 的五年會計師生涯告訴奈特“商業運作的基本原則”。這種特殊的生活背景，讓奈特在公司成立之初就將競賽運動員“沒有端點”與“商業運作的基本原則”結合起來，把永不停息的個人奮斗精神、不斷創新精神與商業約束貫穿在企業運營的始終，進而把“體育、表演、灑脫、自由的運動中精神”作為耐克追求個性的企業文化核心。

    奈特慫恿思想的自由，奈特的企業就像校園，有森林、慢跑的小徑、湖泊、足球場，標特認為工作就應該像在家一樣自由。耐克一位資深的經理是這樣描述他的公司：這是一個充滿手足情義的公司。同事們在一起痛快地喝酒，滔滔不絕地談論體育，并自詡為活躍且有些叛離的人物。每六個用的策略討論會，總是以大吵大鬧、針鋒相對著稱。

    技術創新與創新的市場

    70年代初期，由于慢跑運動逐漸興起，數百萬人開始穿用運動鞋，運動鞋不僅穿戴舒適，而且還是健康與年輕的象征，運動鞋將在大眾市場流行起來。當時，以阿迪達斯為首的“鐵三角”沒有把握這一市場變化的趨勢，耐克卻跑步進入。1974年比爾·波曼制造出一種新式鞋底，比其他鞋底更有彈性，這項看上去簡單的產品革新將奈特的事業推到了一個新的里程碑。1976年，耐克的銷售額從1975年的830萬美元猛增到1400萬美元。公司為開發新樣式的跑鞋而花費巨資，到70年代末，耐克擁有近百名研究人員，其中許多人有生物、化學、實驗生物學、工程技術、工程設計學等多種相關的學位。這種雄厚的研究力量開發出140余種不同樣式的產品，其中不少產品是市場上最新穎和工藝最先進的。這些樣式是根據不同的腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同的技術水平設計的。這些風格各異、價格不同和多種用途的產品，吸引了成千上萬的跑步者，使他們感到耐克是提供品種最齊全的跑鞋制造商，數百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有了這種觀念，這在一個正在迅速成長的行業里，是個非常吸引人的形象。

    1979年，耐克決定將它的市場從田徑場和體育館擴展尋常百姓家（特別是十幾歲的少年），創造一個更新，更大的市場和發展空間。在兩個完全不同的市場作戰，為了在不失去正規體育傳統市場情況下，盡力擴大耐克的吸引力，它面臨的難題是在適應流行意識和宣傳體育成就上如何獲得平衡與一致。為此，耐克決定成為青年文化的組成部分和身份象征，以此為基礎開始重新思考其廣告策略，并引進了全新的市場推廣模型。

    如一則宣傳耐克充氣鞋墊的廣告，在廣告片中耐克公司不是采用一味宣傳產品技術性能和優勢的慣常手法，而是采用一個嶄新的創意：由代表和象征嬉皮士的著名四殼蟲樂隊演奏著名歌曲《革命》，在反叛圖新的節奏、旋律中，一群穿戴耐克產品的美國人正如癡如醉地進行健身鍛煉……這則廣告準確地迎合了剛剛出現的健身運動的變革之風和時代新潮，給人以耳目一新的感覺。這種強勁的推廣方式，使耐克的市場占有率達到33%并打進了“鐵三角”，到了1981年耐克的市場份額達到50%，遙遙領先于阿迪達斯。這則廣告如此成功，以至使它成為耐克企業文化的一部分。 

    90年代的變革 

    90年代初，當耐克成為銷售客達到40億美元的大型公司后，其反傳統的形象受到威脅，1994年5月的分析表明，耐克的財政總收入將下降6%，跌到37億美元。最大的籃球銷售市場也急劇下降，有發展潛力的歐洲、日本市場經濟不景氣。而問題的核心在于，過去曾經推動耐克發展的消費者，放棄了旅游鞋，尋找新穎的、少一些商業味的產品——類似粗皺的皮鞋。佘特知道在已經飽和的美國市場，再次實現曾經創造的增長是不可能的，他考慮的是：如何實現增長的目標，又不喪失公司成功的至關重要的創新和創業精神。無論如何，企業文化的改革勢在必行。 

    1995年2月中旬，奈特召集31位高級經理在海邊別墅開會，宣布6月份將任命42歲的克拉克接任總裁。這一項任命得到公司上下一致的認同，亦充分肯定了克拉克以加強溝通聯系為手段，博采眾長的才干，新戰略強調“合作經營方式”的重要性，強調文化建設的重要性。奈特告誡他的經理們：我們必須成功，但不能丟掉幽默感和我們的叛逆文化。 

    克拉克繼續對公司內部進行改造，把一個大的鞋類部門分為幾個較小的部門，每個小部門分管一種體育項目的運動鞋，加快產品的開發進程。為了進一步拓展美國市場，耐克改變了銷售方式，更新了“外觀”技術，推出一系列新款跑鞋、動動鞋，擴大戶外運動品部門，將銷售的焦點對準雅皮士和新一代未知的消費者，并采用新的推廣方式，樹立新的企業形象。 

    奈特對企業的整個運作鏈進行了調整，尤其是存貨控制體系和海外銷售體系。他要求經銷商必須提前6-8個月就預定其總銷量的80%，這樣才給予10%的折扣。這使得奈特對訂貨情況了如指掌，并有足夠的時間來安排，避免過多的存貨，保存證獲得理想的出廠價。海外市場是耐克的策略重心，由于銷售體系松散，經銷商對奈特的高壓政策怨聲載道，耐克鞋正在失去原來的正宗、做工一流的形象。奈特決定買斷世界各地的分銷業務，以獲得更多的控制權，集中精力開發德國、日本、墨西哥市場，推出迎合物殊市場的旅游鞋，如：亞洲的羽毛球鞋、那維亞島的手球鞋等，在推廣中將重點放在體育界，用市場拉動力來平息經銷商的不滿。

    在耐克鞋輸出的同時，奈特始終沒有忘記耐克文化的輸出。耐克日本分公司的銷售業務很大，但是它沒有將體育、表演與公司的品牌形象結合起來，奈特決定買下它，并選中曾為肯德基在日本開拓立下汗馬功勞的勇吉秋元來管理，并對他進行了長達4個月的耐克文化及經營方式的培訓。這次培訓使得他扔掉香煙，開始跑步，并將耐克文化帶到日本公司，推出專為亞洲人設計的特殊輕型跑鞋。

    獨特的經營模式 

    首先，耐克將公司的所有人才、物力、財力等資源集中起來，然后全部投及到產品設計和市場營銷這兩大部門當中去，全力培植公司強大的產品設計和市場營銷能力。菲爾·奈特一方面強調產品開發設計能力的同時，更加注得公司營銷能力的培訓，產品設計和品牌營銷成了耐克的兩件有力的競爭武器。

　　 其次，耐克在生產上采取了一種虛擬化策略，即：向外部借力，通過整合外部資源，使其為我所有，從而拓展自身的疆域，利用外部的能力和優勢來彌補自身的不足投資建設生產場地，不裝配生產線，耐克公司的所有產品都不自己生產制造的，而是全部外包給其它的生產廠家加工制造出來的。耐克公司的這一妙招，不僅節約了大量的生產基建投資、設備購置費用以及工人人工費用，而且它又充分發揮了其它生產能力強的廠家的能力，尤其是將產品的生產加工外包給東南亞等地的許多發展中國家的企業，這些地方的勞動力成要極其低廉，從而力耐克公司節約了大量的人工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產品競爭的一個重要原因。實施虛擬化生產，耐克公司將設計圖紙交給生產廠家，讓他們嚴格按圖紙式樣進行生產，并保證相應的質量，爾后耐克公司再將自己的品牌和商標貼在這些產品上，并將產品交給公司營銷人員。通過公司的行銷網絡將產品銷售出去。這種模式充分實現了優勢互補的作用。

　　 第三，耐克在營銷中的創新在于傳播。它采用青少年崇拜的偶像如邁克·喬丹等進行傳播，還利用電子游戲設計耐克的專用游戲。每當推出新款式，即請來樂隊進行演奏，通過娛樂的方式傳播出一種變革思想和品質。耐克的這種傳播策略，不僅使其品牌知名度迅速提升，而且還能建立一種高度認同感的品質。