中國企業對價格戰已經是司空見慣了。從最早的冰箱大戰到彩電大戰，從空調大戰到手機大戰，再到最近掀起的經濟型轎車大戰，無一不是以降價作為競爭手段。價格戰最終鹿死誰手？最近家電行業上市公司的年報數據顯示，2003年，康x虧損7個億，萬x虧損10個億，科x虧損15個億，而美x電器、廈x電子、長x等日子過得也比較艱難。很顯然，價格戰讓這些曾經名頭響亮的公司窘迫不堪。價格戰是否不可避免？企業應該如何應對價格戰？

    價值營銷將是越來越多企業對抗價格戰的出路

    何為價值營銷？價值營銷是相對于價格營銷提出的，“價值營銷”不同于“價格營銷”，它是通過向顧客提供最有價值的產品與服務，創造出新的競爭優勢取勝的。著名市場營銷學權威菲利普·科特勒認為，“顧客是價值最大化者，要為顧客提供最大、最多、最好的價值”。企業“價值營銷”，應在有形競爭和無形競爭上下功夫。有形競爭即實物（產品）含量競爭；無形競爭即環境、品牌和服務等競爭。企業要在產品質量、產品功能、開發能力、品牌形象等方面進行創新和提高，優化價值競爭的群體組合，實現創造價值經營，拉開與競爭對手的差異，不斷創出新的競爭活力。

    圍繞顧客價值的最大化，“價值營銷”提出了以下營銷組合：產品價值、品牌價值、服務價值和終端價值。

    產品價值 通過產品創新，重整產品價值，擺脫產品同質化引起的價格競爭。價格戰的起因之一是因為產品同質化太過嚴重，因此重整產品對顧客的價值，對產品進行差異化創新，是應對價格戰的有效利器之一。其主要方法有：采用新技術，改進產品的質量、性能、包裝和外觀式樣等。通過產品價值的提升來對應對價格戰的成功例子是長虹精顯背投。長虹在90年代，給所有人的印象就是會打“價格戰”，掀起數次降價風波，是全行業虧損的始作俑者，然而，就在2001年以后，長虹一舉改變了自己的形象以及整個彩電市場競爭的勢態，推出其具有一定技術含量和高附加值的高端產品——“精顯王”背投彩電，“精顯王”背投彩電銷量以100%上升，2002年超過了1100萬臺，這使長虹成為全球銷售第二的名負其實的背投彩電大王。

    服務價值 通過服務增加產品的附加價值，在同類產品競爭中取得優勢。以服務對抗價格戰的取得成功的例子是海爾。從海爾這個品牌成形以來，它一直堅守著“服務”的定位并在傳播著這個概念，在企業行為上作出嚴格要求，無論在什么地方，產品一到，服務就到了，甚至是產品未到服務先到，十幾年的堅持使消費者一想到海爾就會跟上服務好的評價。其結果我們也是看得見的，海爾可以在相對的高價上維持市場份額。

    品牌價值 從以產品為中心的營銷轉變為以品牌為中心的營銷，有效避免以產品為中心的價格戰。品牌不僅是企業的品牌，同時也是消費者的品牌，消費往往從品牌的體驗中感受到產品的附加價值從而從感性上淡化產品的價格。明顯的例子是百事可樂與可口樂，它們的產品相差不大，但是卻以品牌營銷在市場競爭中贏得了雙贏的格局。我們再來看IBM成功的例子，一向宣揚“擁有體驗”的IBM通過品牌力量對抗著戴爾低價攻勢。試想一下，一個從豪華車里走出來的拎著電腦包的高級白領，或者是一個在高爾夫球場邊上網的紳士，他們最有可能用什么牌子的電腦，IBM還是戴爾？ 這正是IBM的銷售人員經常津津樂道向客戶描述的場面。在面對戴爾咄咄逼人的價格攻勢面前，IBM正在通過創造一種品牌“擁有體驗”來區分自己與其他電腦，特別是戴爾。

    終端價值 終端價值強調的是差異化的終端建設，通過超值的購買體驗強化客戶終端價值，從而淡化價格對客戶購買的影響。以終端價值對抗價格戰的成功例子是皇明太陽能熱水品。由于行業的不成熟，作為太陽能行業的第一品牌的皇明不得不應對來自雜牌的價格沖擊，為了超越價格戰，皇明提出了終端形象“5S”工程，進行5S標準專買店的終端建設。5S，即Show（展示）、Sale（銷售）、Service（服務）、System of information（信息）、Solar culture（太陽能文化）。幾大部分包括：消費誤區教育體驗、家庭健康熱水中心使用體驗、明星產品性能技術體驗、個性化配件增值體驗、品牌文化震撼體驗、服務力體驗等等。讓顧客從終端體驗中認識到皇明與雜牌的差異化，最終皇明超越價格競爭，穩守行業領導品牌的地位。

    當然，價值營銷組合中的產品價值、品牌價值、服務價值和渠道價值不是割裂存在的，企業若能從這四個方面進行整合及突破，應對價格戰將戰無不勝。