同時，中海油已經通過這套信息系統創造出了符合自身特色的管理方法——他們稱之為“中海油方式”。未來，中海油一旦需要對大量的小企業進行快速整合，只要將這些標準的人力、財務和管理規則迅速移植到這些被并購的公司里即可。

　　決策者提出要求：我們的起點是A，需要達到目的地是D。聰明的下屬開始想出各種方法達到目的，有的遵循常規，從A到B到C再到D；有的繞遠，從A到E再折回D；有的獨辟蹊徑，從A直接跳到了D。

　　小業主或許樂于眼開眼閉，只求結果而不會在意下屬達到目的所用的手段。但是一個擁有大量子公司和業務單元的集團決策者，無疑希望這些聰明的下屬都用固定的，被實踐證明是效率最高的流程和規則辦事，同時，管理者對這些下屬的一切行為也要了然于胸——兩年前，中國海洋石油總公司董事長傅成玉，就是用上面的說法來解釋中海油為什么必須上ERP（企業資源管理系統）的。

　　幾乎在中海油做出決定的前后，中航油總裁陳久霖石油衍生品交易失敗，給中航油帶來5.5億美元交易虧損。中航油幾乎就是權力凌駕于流程之上、企業管控失效最鮮活的例證，從側面證明中海油的決定正確而且適時——不僅決策者，投資人也希望看到一個公司具有透明、穩定的管控流程，從而降低投資風險。

　　為了實現這一點，傅成玉不惜重金選擇了SAP和埃森哲作為管理系統的軟件和實施服務提供商。據稱，中海油和SAP簽訂的這個軟件協議價值在1億到2億元之間，而與埃森哲簽訂的服務金額大約是軟件金額的1.5到2倍。這是一個超級豪華和龐大的陣容，有趣的是，中海油為此還從國外找來一個外援——美國人羅立堂。對于為什么要找一個“老外”來參加這個項目，中海油官方的解釋是，羅“最適合”，只不過“恰好是個美國人而已”。他擁有普華永道的財務背景，還曾在拜耳美國等國際化工公司做過ERP實施，在中國安了家。也有一種看法是，傅需要羅立堂來監督、評估和推動咨詢公司的工作——羅能讓他心里有底。

　　傅成玉要通過這個軟件實時管理監控自己的10家分公司、23家分支機構和4個海外上市公司。同時，他也想高效地利用系統整合未來收購來的各種資產，并且為戰略決策做出分析和支持。因此，這個“豪華”團隊要完成的工作量是空前的。目前雙方已經基本完成中海油信息系統的第一批推廣實施工作，具體包括中海石油化學有限公司（以下簡稱中海化學）、中海油氣開發利用公司（以下簡稱油氣利用）、海洋石油工程股份有限公司等四家公司。

　　“智力游戲”

　　在過去的一年里，中海油的上下游擴張戰績固然有目共睹，作為一個初具規模的龐大帝國，它有許多急需解決的問題：比如，中海油早已經成為印尼最大的海上油氣生產商，其在印尼的海上石油合同區擁有33個油田、65座平臺，那么如何才能在合資企業中盡力執行決策并且保證自己的權益？中海化學在香港IPO時，如何讓投資者放心？為提升化肥業務，剛剛并購的中化建與中海化學現有的資產，如何整合才能最大限度發揮協同效應？

　　一言蔽之，中海油迫在眉睫的憂慮在于管理失控。舉例來說，所有這些分公司基本資料存在是否真實的問題——作為領導人，要實時看到自己管轄范圍內真實發生的事情，才能做出正確決策。但是數據的準確談何容易：財務數據背后牽扯到多個部門職能行為，比如從采購，到物流甚至包括人事。在以往靠人手工錄入各種經營數據的時期，不同利益訴求的人把關、過濾、錄入的財務數據是否真實可信，要打上一個問號。如果這些數據不能真實準確反應企業當下的經營狀況，那么管理層依據這些數據作出的決策有可能發生根本性的錯誤。決策出錯，直接影響企業的成敗與生存。

　　ERP固然是解決數據真實性和實時管理最好辦法，但是對于中海油來說，通過推廣這套ERP系統，最重要的是，它能對自己最主要的職能部門實現集中管控——趁此機會統一所有下屬單位在人、財、物上的流程，把那些散落在分公司的控制權收歸總公司手中。

　　這種權力集中需要的不是強硬，而是技巧。在第一批試點里，傅成玉決定選擇那些最需要流程整合的子公司：包括剛剛上市的中海化學、油氣利用。他們的考慮是，中海化學是氮肥生產商，是中海油產業鏈中典型的下游流程型制造企業，它成功實施ERP可以為后面的下游企業打好基礎。而油氣利用下屬有六家合資企業，分別生產重油和瀝青，這是需要高復雜度管理和協同效應的企業。最后，再加上結構相對簡單的中海信托投資有限公司和海洋石油工程股份有限公司，第一批試點單位，幾乎都是中海油產業鏈里最具有典型性的公司。

　　究竟找何許人來在這些企業中“除舊迎新”，傅成玉也頗多思量。最后，他選擇的是中海油CIO 李文湘和美國人羅立堂。李在一個完全沒有知識產權概念的年代，編寫過一套海上測井信息處理系統軟件。另外，此人最大的長處在于，幾乎在中海油各個業務單元工作過。他非常清楚，應該怎樣將這個通常由信息部門單方驅動的信息化項目，變成由業務部門主導的大規模流程改造運動。羅立堂是這個項目里比較特殊的人物，他以專業人士的身份參與其中，加上李的國企經驗，兩個人正好互補。

　　接下來就是在傅成玉支持下的，李、羅及信息部門與業務部門之間的一場“智力游戲”。羅立堂過去習慣在會議中直陳利弊，說服對方。現在，他很快學會了通過單獨討論和吃飯聊天，將問題解決。為了增加業務部門的參與感，李文湘提議將決策權都放到業務部門手里。從選擇埃森哲作為ERP實施咨詢方、SAP作為軟件提供商，到選擇中華咨詢作為實施監理，這些決策都是由業務部門作出，而非信息部的專家們指派的。當咨詢專家們設計出新流程后，最不情愿面對這種改變的是二級單位的中層經理們。為了讓他們在整個實施過程中積極行動，而非消極怠工，李文湘和他的同事們想出許多辦法把ERP和對方的業績和利益緊密聯系在一起。比如，使用ERP的員工需要持續培訓，培訓則需要人力資源部門的積極配合，為了讓培訓納入人力資源總經理的首要考慮行列，李文湘建議由人力資源部門頒發結業證書，并此此項考核的成績納入人力資源部門的年度業績。利益掛鉤，又有參與感，人力資源部門便開始積極主動配合起項目培訓來。

　　對李文湘來說，幸運的是，他的領導們在這段時間里全力支持——中海油的高層幾乎個個變成了ERP宣傳員。傅成玉本人在各種正式非正式的場合來陳述用信息系統的好處，總公司財務管理部總經理曾泉甚至開玩笑說，他的工作餐時間里有1/3以上，是來為這個新系統做宣傳的。

　　這樣的重視和充分準備使得軟件實施過程十分順利。中海油ERP實施工作組到各個試點創造出完全符合中海油特色的ERP系統，實際上只用了不到一年半時間。

　　中海油方式

　　初嘗信息化成果的幾個試點公司成了中海油里的幸運兒，日后，它們就是這個信息化運動中的標桿。
　　中海化學的總經理楊業新是第一批受益者之一。中海化學在2006年年9月上市時，最核心的資產就是位于海南的甲醇生產工廠和位于內蒙古的氮肥生產廠。作為一個流程行業的生產企業，中海化學并不完全依據市場需求來判斷生產量，而是必須保證不間斷生產，然后依靠庫存來調節和影響市場價格。如果設備故障，中海化學停產一天的損失可能有幾百萬。

　　因此，楊業新的頭等大事之一，就是要保證那些價值數十億元的氮肥生產設備一年365天24小時連續運轉。但是，空有每個設備每個零件的使用說明書，缺過去每個設備報修送檢的使用紀錄，是無法在這些大玩意轟隆隆開動后，對它們的使用情況進行有效跟蹤的。信息系統的好處之一，就是把中海化學所有設備的資料和歷史完全變成數據存儲起來。每做一次設備巡檢的結果，每一次搶修和預防性維修的過程，都作為歷史數據被積累下來，成為每個設備的歷史檔案。

　　這樣一來，楊業新的工作被大大簡化，他可以花大量的時間在前期對設備損害的預防上，設備停運風險降低，運維成本也將急劇下降。

　　油氣利用總經理孟黎明是另外一個受益者。他手下有六家合資企業，過去每家的人力、財務和采購都有各自的系統，這就意味著各自流程和管理規則不同，舉例來說，就連采購50萬元的原料找誰審批，六家規定都各異。展現在他面前的信息是割裂的，物流和財務部門使用的系統各自獨立，物流部門每一筆訂單到了財務部門那里，財務人員都需要根據憑據進行二次錄入。一旦出錯，核對費時費力不說，等核對完再來以此作出競爭決策，市場環境早已時過境遷了。

　　油氣利用的信息化成果是：所有流程被統一；數據一次被錄入后，六家公司的每一筆交易都能在孟黎明的電腦里自動更新成供決策參考用的報表，并能與過去的數據作出比對；每一個子公司的人員變動都能夠實時反應出來；六家子公司的采購、生產、庫存都能直接反映在財務上……六家公司的人財物真正地聯結在了一起，在某種意義上變成了一家公司。比如，孟能夠看到任何特定時刻六家公司的庫存總合，以此來制定市場和銷售策略。

　　第一批企業的成功上線，讓中海油上上下下對這個新工具有了一種信任感，同時，中海油已經通過這套信息系統創造出了符合自身特色的管理方法——他們稱之為“中海油方式”。未來，中海油一旦需要對大量的小企業進行快速整合，只要將這些標準的人力、財務和管理規則迅速移植到這些被并購的公司里即可。他們計劃在3年內，讓公司主要的二級和三級公司完成SAP系統基本功能的實施工作，當然，他們還需要時間來熟悉系統，以便將這套好工具用得游刃有余。

　　“中海油終于如愿以償得到了一輛最炫的跑車。”羅立堂對《環球企業家》說：“接下來的問題是，我們要玩轉它。”