一品獨大是很多企業非常頭痛的問題。很多企業都想突破這種靠一個產品撐著，抗風險能力差的營銷局面，因此不斷匆匆上市第二個產品，這就是“二戰”產品，有時還有“三戰、四戰”產品，但可惜的是大多數企業都是無功而返，二戰產品基本不能成功上師，到底原因是什么？

　　在中國，平均每小時都有兩個新產品推上市場，平均每小時也有至少兩個產品退出市場。無論是規模過百億的企業還是白手起家的小作坊，新產品上市永遠都是企業發展的必經之路。

　　新產品孕育著希望和未來，但新產品一旦失敗，代價卻是極其慘重的。據統計：在中國，平均新產品上市的成功機率在5％以下，一般新產品持續的時間約為九個月，平均一次新產品上市損失達1500萬—5000萬人民幣。在美國，新產品成功機率也在40％左右，平均單次新產品上市損失達8000萬美元。

　　總的來說“二戰”產品營銷管理失敗有五大原因，分別說明如下：

　　一、失敗原因之一－路徑依賴及其解決

　　路徑依賴是二戰產品失敗的主要原因。“路徑依賴”理論是經濟學理論，類似于物理學中的“慣性”，一旦進入某一路徑（無論是“好”的還是“壞”的）就可能對這種路徑產生依賴。某一路徑的既定方向會在以后發展中得到自我強化。人們過去做出的選擇決定了他們現在及未來可能的選擇。好的路徑會對企業起到正反饋的作用，通過慣性和沖力，產生飛輪效應，企業發展因而進入良性循環；不好的路徑會對企業起到負反饋的作用，就如厄運循環，企業可能會被鎖定在某種無效率的狀態下而導致停滯。而這些選擇一旦進入鎖定狀態，想要脫身就會變得十分困難。

　　很多企業做成功一個產品后，在新產品上市的營銷管理上，都是按照原來的方式、方法、套路來進行營銷管理，依靠原來的渠道、原來的操作模式來運作，產生嚴重的路徑依賴，然而現在企業面臨的營銷環境、競爭環境、媒體環境等卻是日新月異，按照原來的方法來運作，環境與制約條件變了，失敗也就不可避免。

　　營銷管理上對白癡的最新的定義：用同樣的方法在不同的時間地點做同樣的事情，還期望成功，這就是白癡。

　　因此二戰產品上市首先要打破地就是路徑依賴。勇敢地創新。

　　二、孩子是自己的好－產品自戀心理導致定位寬泛

　　很多企業或者企業家都是做生意的心態來進行營銷工作，急功近利，對產品的培育也是如此，沒有在研發上持續不斷地投入，沒有在品質上作持續不斷的改進，沒有真正按照消費者需求來研發產品，但卻對自己的“二戰產品”卻產生嚴重的自戀情結，是典型的“孩子是自己的好”的心理！主要表現在一下幾個方面：

　　掩蓋缺點：對于二戰產品缺點認識不夠，有意隱瞞，就像一些家俱商，用有缺陷洞疤的木材作家具，然后有膩子涂上去，最后外面刷上油漆涂料等，看上去就很好的，但金玉其外，敗絮其中。

　　自戀心態還有一個典型表現就是營銷定位，往往是把自己的二戰產品所有功能都進行強調。自己的二戰產品升級換代啊、功能齊全啊等等。是藥品就包治百病；是公雞就會下蛋；是手機會照相、說話、看電視、唱歌、聽廣播、會定位導航，電視機還能當電腦等等。這些企業的領導者對自己的二戰產品就像自己的孩子一樣，哪方面都好，哪方面都要突出，結果消費者就不知所云、不知所措了，到底你的功能是什么？你的USP是什么？要記住，你強調得越多消費者記住的越少。

　　只有解決了定位問題，新產品才有上市的價值！在過剩經濟時代，許多產品在市場上遭遇挫折，屢戰屢敗，很多原因是企業產品沒有表達出具體的利益與值得購買的理由，即定位上存在問題。如果一個產品，光有技術優勢，面臨眾多如狼似虎的對手，缺乏準確的定位，其核心利益就不能傳達到目標消費群，也就很難對市場產生連鎖刺激作用，上市失敗也就在所難免。

　　三、依靠原來的營銷隊伍和老的管理機制來推二戰新產品

　　現在不少企業的營銷人員，“八旗子弟”的遺風附體：市場需求的拉動、適合國情的（費用）手段加上政策監管的滯后，帶來銷售的多年繁榮，銷售人員因此收獲頗豐；勞動與所得的不對等，能力與收益的不匹配，成了既得利益者。滋生了銷售人員不勞而獲、少勞多獲的思想意識，吃苦耐勞的精神喪失，戰斗力衰退，儼然成了今日的“八旗子弟”，不改變就沒有未來，改變談何容易？

　　比如有些企業的營銷人員是騙總部、騙費用：在銷售費用管理上“水至清則無魚”的錯誤理念和模糊管理，造成銷售人員挪用費用現象普遍存在，導致營銷系統道德水準普遍降低，騙總部、騙費用屢見不鮮；

　　不少企業的業務人員不會賣新產品，只會駕輕就熟買老產品，二戰新產品需要終端推廣、消費者推廣、不容易上量、商業不接貨、需要新的累人的SP活動來推廣、需要比原來化費更多的力氣時間來運作，但產出卻不高，起碼是比原來產品的銷售差多了，因此大家都不愿推。

　　四、按照數學方法作市場預測－犯常識性錯誤

　　二戰產品上市失敗的三大預測問題是：

　　1、簡單類比：許多企業管理者、經營者，經常提到的說法是某企業投入1個億做到了3個億的銷售，我投入3000萬，應該能做到1個億。這種簡單類比雖然直觀，但犯了刻舟求劍的錯誤，時過境遷，類比很多情況下沒有意義。

　　2、經驗之談：許多企業經理，經常把自己在以前某某企業的做法提出來，并把結果作為這種做法的必然結果。

　　3、數據粗測：隨著企業的逐漸成熟，許多已經開始進行市場調研，收集二手數據作為預測的依據。但是，由于缺乏科學模型的指導，對于數據來源的真實性、條件性，以及數據的使用方法不了解，許多企業只是將數據進行簡單組合，即提出預測。如簡單地使用市場總量、銷售曲線等進行一些比較，把一個動態的、實踐性的問題，試圖轉化為簡單的數學公式，這種預測是非常普遍的。比如，某種治療心血管疾病藥物的市場預測，最為常見的做法是將患病人數乘以每個病人每年平均用藥劑量，再乘以一個可能獲取的市場份額的系數（如，萬分之一），作為該項目的市場空間和生產規模的設計依據，并進行技術經濟分析。這種方法也是缺乏上深入的科學依據，大多數是不成功的。

　　預測錯誤，避讓導致整個決策偏差，最后失敗也就是必然的了。

　　五、費用準備不足，做成“夾生飯”

　　很多而二戰產品是因為投入準備不足－造成新產品一上市就成為一鍋夾生飯。造成這一現象的主要原因是財務沒有預算和控制好。當一個新產品準備上市時，首先要考慮企業對于這個產品有多少的財務保證預算可以調用，不能一看新產品研發出來后，就急著上市，結果財務資金預算根本沒有具備條件，就不管三七十一在老總的鼓動下開始上市，最后把產品做成了夾生飯。

　　二戰產品上市在財務控制上要考慮這樣幾個問題：

　　生產資金最少要三批的周轉考慮量，因為大部分產品生產要有一個周期，要是市場上來供不上貨，要是時間超過營銷安全周期（旺季一個月內，淡季兩個月），那么產品容易做成夾生飯。

　　營銷費用必須要有三－四個月時間量的考慮

　　新產品上市想知道初步市場定局，需要三個月到四個月時間，才能看出市場的營銷拐點，要是在關鍵時候，沒有了營銷費用，計劃市場開了一半，而且這一半市場還是剛鋪貨導入，那么也容易做成夾生飯。尤其是三個月投入期過了，但市場卻沒有反應，此時就象開水燒到了九十九度，還有那最后一度沒有燒開，要是費用沒有了，宣傳一停，那么夾生飯也是做定了。