中國的企業，老板多是業務高手，當業務發展起來后，感覺到后方支援不夠，當這種感覺越來越強烈，對管理后知后覺的老板也下定決心要進行管理變革了。

    管理變革是多方面的，流程變革是其中之一，是從流程的視角來看公司的管理問題，也是當今正熱門的管理變革話題。我們今天就來談談企業在流程變革中出現的問題。

    在咨詢實踐中，我們常常發現一些企業，特別是國有企業，一談到流程管理，立刻就條件反射地想到要定出質量管理制度、進度管理制度等，要“管”好，突出一個“管”字。

    我們認為管理就是管人理事，要做到管好的效果，首先要把事情理清楚才行。換言之，必須把我們的業務脈絡即業務是如何一步步開展的弄清楚，這是業務流程的作用。只有在此基礎上，對業務流程中的一些關鍵點進行監控，就可以確保業務活動既高效又規范，這就是管理流程的功效。因此，業務流程是根本，必須先把業務流程理清楚，再來理清管理業務的管理流程，首先要突出一個“理”字。

    是先“理”，還是先“管”，是兩種根本不同的思路，最終決定了流程變革的績效。然而有一些企業，特別是一些老資格的國有企業，受傳統“管”的思想的束縛，在這里就是轉不過彎來。在這種情況下，顧問如何開展流程咨詢呢？

    在咨詢中，我們就碰到了這樣的一個案例。由于競爭的加劇及行業的開放，這個企業所處的行業正在轉型，即從前幾年的客戶求我做設計正在逐步轉向我求客戶要訂單。

    在客戶求我做設計的市場環境中，只要滿足客戶的基本需求（設計有一定創意，設計水平要高）就可以了。我們的客戶正是在設計創意、整體設計水準上要優于其它競爭對手，因而發展快，在競爭中脫穎而出。客戶認為他們能夠取得今天的成績，主要是靠管理，特別是他們的流程管理。我們經過深入調研，發現客戶的流程基本上是管理流程，即質量管理流程、進度管理流程等，而對設計過程惟獨沒有規范。結果客戶雖然在設計創意、整體設計水準上要優于其它競爭對手，但設計水平參差不齊、忽好忽壞、出現一些低級錯誤，基本上依賴于項目經理的個人素質、責任心、項目經驗、溝通水平。換言之，體現的設計水平代表的是個人而不是公司，用戶對此多有抱怨，與公司提倡的公司整體出品也背道而馳。而且正是“管”的思維，公司內部的會議、檢查也多，然而會議決議無法落實，各部門都可以找出一大堆貌似“合理合法”的理由、甚至集體“違法”，公司越是加強管理，這種現象越普遍，生產管理部門也很困惑。

    現在市場環境倒轉過來了，必須傾聽用戶的聲音，現在的用戶有更高的要求，比如設計進度要快、質量水平要高且穩定、服務要及時。在這種大背景下，必須轉變觀念，變“管”為“理”，否則項目管理難于達到客戶高要求。即我們疏通河道（業務流程）是第一位的，加固堤壩（管理流程）是第二位的，二者相互促進形成良性循環。

    綜上所述，流程變革，要先“理”后“管”，相互促進，不斷提高。