看起來胖乎乎、老實(shí)安逸的王振滔似乎從來也不安生，作為奧康集團(tuán)的總裁他不斷地奔波于全球各大城市之間，構(gòu)建并完善著他的銷售網(wǎng)絡(luò)，就連稍嫌冷清的5月天也不例外。略有不同的是他此次匆忙趕來上海的原因并不是為著他在上海的專賣店，而是他與意大利第一品牌Geox合作的兩周年慶典。這位年輕的溫州制鞋業(yè)大亨夢想著通過與Geox的合作，有一天他的產(chǎn)品能遍布全球每一個(gè)角落。

　　網(wǎng)絡(luò)顯優(yōu)勢

　　意大利制鞋公司Geox在國內(nèi)搜索合作伙伴已經(jīng)2年了，期間江蘇森達(dá)集團(tuán)、富貴鳥集團(tuán)、深圳百麗公司等7家知名產(chǎn)商都向這家意大利公司表白了希望合作的意圖，王振滔得知此事也當(dāng)即拍板，向保利加圖，Geox的老板遞交了“申請書”。王振滔當(dāng)時(shí)就想，這個(gè)品牌在歐洲及美洲都經(jīng)營得如此成功，如果能夠和他們合作他不僅能夠從中學(xué)習(xí)到他們的前衛(wèi)的設(shè)計(jì)理念和先進(jìn)的管理方法，甚至可以利用它們的銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大他的品牌在海外的知名度。王振滔的這個(gè)設(shè)想無疑是有些“貪心”，也有些冒險(xiǎn)。

　　不過王振滔的想法卻與保利加圖的不謀而合，Geox這家產(chǎn)量達(dá)1000多萬雙，營銷網(wǎng)絡(luò)遍布全球51個(gè)國家，品牌市場占有率位居世界行業(yè)第八的意大利公司也是想要利用中國當(dāng)?shù)仄髽I(yè)在中國的銷售網(wǎng)絡(luò)，迅速滲透中國市場。因而兩人一拍即合，迅速達(dá)成協(xié)議．

　　講到這里，王振滔不禁面露得色，他向筆者介紹，他名下的企業(yè)資產(chǎn)賬面價(jià)值超10億，但他所構(gòu)建的覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值卻是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)的實(shí)際資產(chǎn)，從和Geox的代理合同上就能看得出來——雙方都以對方的銷售網(wǎng)絡(luò)作為合作成本。

　　銷售起家的王振滔似乎特別重視建立產(chǎn)品的市場銷售網(wǎng)絡(luò)。創(chuàng)業(yè)17年來，他不斷輾轉(zhuǎn)于全國各大城市和歐美的主要城市之間，日積月累，終于構(gòu)建成了一個(gè)比較完善的國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)。這在日后終于成為他與其他公司合作最重要的賣點(diǎn)，并為他贏得了兩座“銷售總經(jīng)理獎”獎杯。

　　從互惠到共贏

　　精明強(qiáng)干的溫州人在談判桌上也往往是把好手，在那家意大利制鞋公司獲得奧康中國銷售網(wǎng)絡(luò)的使用權(quán)同時(shí)，王振滔也獲得了對方在全球51個(gè)國家銷售產(chǎn)品的生產(chǎn)權(quán)，當(dāng)然王振滔想得遠(yuǎn)，有一天，奧康也許將借助GEOX公司的分銷網(wǎng)絡(luò)，將奧康皮鞋銷往全球，這要看雙方的合作程度。

　　王振滔認(rèn)為他從這筆交易中將獲得的經(jīng)濟(jì)效益更多，不過風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)也更高，畢竟就來說，他旗下產(chǎn)品在海外的銷售點(diǎn)并不多，在全球的認(rèn)知度并不是很高。而Geox在這次合作中的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)就比較低，但收益也相對低一些。樂天的王振滔笑著對筆者說：“有得必有失，所幸這次合作還稱得上是一個(gè)雙贏的選擇。”

　　筆者旋即追問王，既然他這么推崇Geox的生產(chǎn)管理模式，如果有一天他的合作方在國內(nèi)的勢力強(qiáng)過他又如何。王振滔沉吟一會兒答道，他們當(dāng)初提出合作時(shí)已經(jīng)考慮到這一層可能性，不過他覺得這還是值得嘗試的。

　　他分析說，如果某一天對方在國內(nèi)的實(shí)力達(dá)到這種程度，他們最可能的選擇應(yīng)該有4個(gè)：第一吞并自己，或者自立門戶，再或者吞并其他公司和他們的銷售渠道，最后是改變與自己的合作方式。第一個(gè)不可能；第二個(gè)難度大、時(shí)間長，這對一個(gè)成熟產(chǎn)品而言付出的成本太高，所以也不太可能；第三個(gè)倒是比較有威脅力，但他們既然今日選擇了奧康，再次選擇無疑增加成本支出，可能性不會太大；剩下第四個(gè)就是加強(qiáng)合作，雙方相互融資，互相擁有。王振滔強(qiáng)調(diào)，屆時(shí)雙方的合資就是在全球范圍的合資，而不僅僅局限于中國境內(nèi)。

　　以小博大，未知愛冒險(xiǎn)、喜歡飆車的王振滔是否能夠打盡如意算盤。

　　思路決定出路

　　這是王振滔的口頭禪之一，為此他每年支出上百萬元資金用于他自己和員工的培訓(xùn)。在他，這曾經(jīng)是一個(gè)非常慘痛的教訓(xùn)。

　　1994年，當(dāng)時(shí)企業(yè)的年產(chǎn)值5800萬，只是現(xiàn)在的1/20，但卻正處于一個(gè)成長的關(guān)口：當(dāng)時(shí)王振滔想要繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)值、把企業(yè)作大，并實(shí)行全面改革，向社會公開招聘管理人員，親戚朋友從公司撤出；有的股東卻認(rèn)為溫飽和享受都有了，再做下去自己的生活現(xiàn)狀不會有太大的改變，因而堅(jiān)持不變。兩難選擇之下，幾位當(dāng)初共同創(chuàng)業(yè)的年輕人分了家，開始單干。即使是在今天，王振滔仍然非常惋惜，如果當(dāng)初不分家，奧康的規(guī)模可能比現(xiàn)在要大得多。

　　幾經(jīng)考慮，王振滔總結(jié)出一個(gè)教訓(xùn)，企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)必須是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，他們彼此之間必須相互協(xié)作，不斷地到國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)去觀摩學(xué)習(xí)，還需要不時(shí)地補(bǔ)充理論知識，形成一個(gè)相對一致而又比較成熟的企業(yè)遠(yuǎn)景，因?yàn)闆]有人可以閉門造車，也沒有一個(gè)人可以領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)。

　　而今，王振滔已經(jīng)掌握了奧康大約90％的股份，股權(quán)上已經(jīng)不可能再發(fā)生上次的裂變，但是學(xué)習(xí)和培訓(xùn)仍讓他和他的助手們獲益非淺。這次與Geox的合作就多多少少歸功于2002年“如何走向世界”的專題培訓(xùn)。