費(fèi)爾．奈特(Phil Knight)于1964年以500美元創(chuàng)立了Nike公司時，做夢也想不到會成為現(xiàn)今全球最大的運(yùn)動鞋品牌。本文將為大家揭開Nike成長過程之謎，并特別著力于Nike 90年代大放光芒的關(guān)鍵-新產(chǎn)品發(fā)展策略。

    創(chuàng)建初期: 60-70年代

    提到Nike的歷史，必須回溯至1958年，當(dāng)時的創(chuàng)辦人費(fèi)爾．奈特還只是個奧勒崗(Oregon)州立大學(xué)田徑隊(duì)選手，經(jīng)常在練習(xí)時，向教練包爾門(Bowerman)抱怨美國從沒有生產(chǎn)過一雙真正好的運(yùn)動鞋。奈特主修會計(jì)學(xué)，畢業(yè)后返鄉(xiāng)任教于波特蘭(Portland)。1964年，奈特與他的教練包爾門各出資500美元，成立了運(yùn)動鞋公司，取名為Nike，源自希臘語，喻「勝利」之意。

    公司草創(chuàng)初期，奈特利用自己在運(yùn)動界的關(guān)系，來往穿梭于各田徑運(yùn)動會場上，設(shè)攤銷售他的跑步鞋。當(dāng)時的產(chǎn)品則購自日本，他經(jīng)常認(rèn)為美國設(shè)計(jì)的運(yùn)動鞋必定潛力無窮。70年代初，奈特開始著手落實(shí)自行設(shè)計(jì)鞋子的構(gòu)想，同時經(jīng)過審慎地研究調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)市場需求已足以支撐他建立自己的生產(chǎn)線。不過，最后還是決定先借助日本的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，1972年奈特與日本方面簽定第一張合約，正式生產(chǎn)完全美國設(shè)計(jì)的Nike運(yùn)動鞋。

    隨后的幾年，日元持續(xù)升值，人力成本高漲，使得在日本生產(chǎn)鞋子的代價愈來愈高。此時，Nike已累積了基礎(chǔ)穩(wěn)定的海外生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，便將觸角伸至其它更多國家的生產(chǎn)廠商。為了降低生產(chǎn)成本，Nike于1975年將日本生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至人力成本相對較低的韓國與臺灣。成本大幅下降后，讓Nike有更豐沛的資源去從事研發(fā)工作與行銷活動。

    Nike從低人力成本國家廣辟代工廠商，在當(dāng)時堪稱是業(yè)界革命性的創(chuàng)舉。Nike深知鞋的生產(chǎn)，必須注入密集的勞工，因而向海外尋求低人力成本的代工廠商勢所難免，且毫無轉(zhuǎn)圜的空間。盡管如此，海外代工仍有它的風(fēng)險性，因距離及不同國家的文化落差，致使品管的困難度提高。因此，Nike在下大規(guī)模的訂單給代工廠商時，往往要經(jīng)過非常謹(jǐn)慎的評估過程，以確保成品能符合Nike的品質(zhì)水準(zhǔn)。這段期間，Nike的策略焦點(diǎn)完全集中于:

    ·建立最好的海外生產(chǎn)運(yùn)作模式

    ·為代工廠商說明新設(shè)計(jì)與款式

    ·維護(hù)品質(zhì)水準(zhǔn) 

   面臨困局與力圖中興: 80年代

    80年代初，Nike大發(fā)利市，并持續(xù)扮演著美國運(yùn)動鞋專業(yè)制造商的角色，卻在美國本土未擁有任何一家自己的生產(chǎn)工廠。不久，頭號競爭對手銳步(Reebok)的叫陣對壘旋踵而至。創(chuàng)立于1981年，由創(chuàng)辦人兼CEO保羅.菲爾蒙(Paul Fireman)領(lǐng)軍，以黑馬姿態(tài)竄出，推出了設(shè)計(jì)新穎、勢頭強(qiáng)勁的運(yùn)動鞋，成功地席卷了部份市場。到了80年代中，銳步在激烈的競爭中，已能與Nike分庭抗禮。1987年，銳步更上一層樓，以9.91億美元的銷售額，30%的占有率，一舉登上運(yùn)動鞋市場盟主的寶座，Nike則以5.97億美元及18%的占有率殿后。

    Nike與銳步的爭霸戰(zhàn)中，問題點(diǎn)與機(jī)會點(diǎn)完全在于目標(biāo)市場的多變與設(shè)計(jì)導(dǎo)向的本質(zhì)。換言之，也就是年輕族群(青少年、年輕成人)所購買的已不光是運(yùn)動鞋而已，還有鞋子本身所代表的「時尚感」。兩大鞋業(yè)巨頭都體認(rèn)到，如要擴(kuò)大市場規(guī)模，就必須將原本的專業(yè)運(yùn)動鞋概念，轉(zhuǎn)移至更寬廣的、「追求時尚」的青少年與年輕成人的市場。銳步洞灼先機(jī)，率先進(jìn)入這塊黃金市場，以優(yōu)越的產(chǎn)品及侵略性十足的公關(guān)活動，對Nike施予重?fù)�。銳步CEO菲爾蒙曾公開評擊Nike: 「奈特只不過是個制鞋者罷了，老以為自己是個偉大的運(yùn)動好手」。 奈特則輕鄙回應(yīng): 「我之所以討厭銳步，是因?yàn)樗�的研發(fā)系統(tǒng)根本就是個仿冒機(jī)器」。

    為了反擊銳步的挑釁，Nike痛下決心投注了巨額經(jīng)費(fèi)在新產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)之上，最膾炙人口的經(jīng)典產(chǎn)品則是80年代末的「氣體鞋」(The Nike Air Shoe)。評論家約翰.何朗(John Horan)曾在美國運(yùn)動產(chǎn)業(yè)的專刊上，針對Nike氣體鞋發(fā)表了他的看法: 「其實(shí)它是個簡單、容易理解的制鞋科技，只須將空氣注入鞋底，即形成具有彈性的鞋墊，如此而已」。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市，并獲得了空前的成功。所以說，80年代是Nike面臨困局與力圖中興的年代，這段期間，Nike在市場上蒙受了劇烈的競爭打擊，也從中確立了未來新產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的策略主調(diào)。

    攀上高峰: 90年代

    Nike氣體鞋上市的聲勢浩大，不惜重金以數(shù)百萬美元禮聘NBA超級巨星麥可.喬丹(Michael Jordon)為產(chǎn)品代言人，從事各項(xiàng)行銷廣告活動，創(chuàng)下了有史以來運(yùn)動用品贊助價碼新高第一例，舉世驚羨。廣告訴求則以Nike氣體鞋與喬丹的形象和幾近神乎其技的籃球絕活捆綁在一起。此后，Nike在市場上逐步地收復(fù)失土，銳步迫于形勢，倉皇推出「彈躍鞋」(Reebok Pump Shoe)應(yīng)戰(zhàn)，以NBA第二號當(dāng)紅球星夏奎爾.歐尼爾(Shaquille O’Neal)為代言人，惜大勢已去。這時Nike的占有率從1989年的25%，翻升至1990年28%，銳步則從24%下滑至21%。這次的反撲行動出奇地成功，讓Nike深切體認(rèn)到，促銷確是品牌最有力的法寶，因而在隨后的幾年當(dāng)中，Nike不斷地在這方面加大投資力度，例如: Nike于1995年的運(yùn)動行銷(Sports Marketing)花費(fèi)即高達(dá)10億美元，銳步則接近4億美元。 

　　Nike的運(yùn)動行銷

    繼麥可.喬丹的贊助活動之后，又以天價簽下了高爾夫球天王巨星老虎.伍茲(Tiger Woods)，1996年再與巴西足球隊(duì)簽下一紙十年2~4億美元的合約，創(chuàng)下世界足壇贊助活動最高價碼的歷史記錄，包括買下了巴西國家隊(duì)五個世界級錦標(biāo)賽的電視權(quán)利。此后，Nike鉤形標(biāo)志如影隨形的出現(xiàn)在許多世界高爾夫大賽、1998年世界杯足球賽、2000年雪梨奧運(yùn)會的電視轉(zhuǎn)播中。

    運(yùn)動行銷固然是Nike的主力，但在品牌傳播上亦十分重視。80~90年代，Nike牢牢的掌握住了目標(biāo)市場的脈動 – 青春、性格及挑戰(zhàn)現(xiàn)實(shí)的青少年，所有的Nike產(chǎn)品都特別彰顯它的「鉤形」品牌標(biāo)志，同時發(fā)展出「Just Do It」傳播主題，伴隨著「以你的方式去贏」的廣告口號，由世界頂尖的運(yùn)動巨星代言背書，很快地就擄獲了全球青少年的心。Nike的產(chǎn)品并不便宜，在美國一雙運(yùn)動鞋的賣價可飆到100美元，這種高價策略為Nike打下不少江山，卻也帶來莫大的麻煩，一些美國民間團(tuán)體發(fā)起了抗議活動，逼迫Nike必須提高海外廠制鞋工人的工資，盡管Nike非鐵石心腸之流，但生意究竟還是生意，費(fèi)爾.奈特并無意讓步。

    氣體鞋在市場上取得了空前的成功之后，加深了Nike對新產(chǎn)品研發(fā)的力度，僅一年的光景，即有300多種新款式在美國市場上市。Nike宣稱: 「科技化的產(chǎn)品研發(fā)是Nike成功的重要關(guān)鍵因素之一，我們在發(fā)展新的制鞋材料、纖維及現(xiàn)代設(shè)計(jì)不遺余力」。換個角度說，促使Nike全神貫注于新產(chǎn)品研發(fā)的動力，還是在于目標(biāo)消費(fèi)者求新求變的行為態(tài)度。事實(shí)上，業(yè)界并非只有Nike一家特別重視新產(chǎn)品研發(fā)，許多知名品牌為了抓住年輕人追求時尚的心態(tài)，也只能讓產(chǎn)品不斷地推陳出新，別無他途。

    90年代期間，Nike行銷背后的支柱 – 針對青少年之市場研調(diào)的深度與廣度，在運(yùn)動鞋市場是其它品牌所望塵莫及的，這讓Nike的占有率得以持續(xù)地成長，1996年攀升至43%(銳步16%)，單是美國市場的銷售額就超過30億美元。

    迎接新紀(jì)元: 2000年

    綜觀整個90年代，Nike的快速發(fā)展有兩個主要方向:

    ·擴(kuò)張全球銷售，且獲致大幅成長。

    ·發(fā)展非鞋類運(yùn)動用品，如: 運(yùn)動服及體育器材等。

    1996年Nike的全球總銷售額達(dá)到90億美元，成為世界第一大運(yùn)動產(chǎn)品制造商。90年代末，Nike因青少年逐漸將運(yùn)動鞋視為是一種時尚的休閑用鞋而蒙受短暫的挫折，此外，亞洲陷入經(jīng)濟(jì)蕭條期，對Nike來說，亦是一項(xiàng)嚴(yán)重打擊，致使庫存過多，利潤下降，不得不采取精簡人事措施，但Nike當(dāng)局對未來的發(fā)展仍持相當(dāng)樂觀的態(tài)度，費(fèi)爾.奈特退居幕后任Nike集團(tuán)總裁，CEO的棒子則交由湯姆.克拉克(Tom Clarke)接管。新任CEO對公司未來的發(fā)展，亦有一番精彩的描述:

    “Nike成長很快，一旦碰上了經(jīng)濟(jì)不景氣，我們需要一段時間調(diào)整。請別忘了，我們是一群自我要求很高的Nike人，公司的經(jīng)營是長期永續(xù)性的，絕非僅是為了未來幾年讓大家拍拍手高興一下而已�！�

    確實(shí)，Nike的運(yùn)動產(chǎn)品及服裝，無論是研發(fā)技術(shù)，或是品牌行銷，隨時都有可能在全球市場再掀起另一波高潮，并持續(xù)保有世界第一的地位。

    剖析發(fā)展新產(chǎn)品策略的關(guān)鍵點(diǎn)-領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)者，別讓消費(fèi)者牽著鼻子走

    檢視Nike發(fā)展新產(chǎn)品策略成功之道的第一步，仍脫離不了行銷的基本原則 – 掌握市場脈動，了解顧客需求，創(chuàng)造迎合、滿足需求的新產(chǎn)品。但大家必須明白一點(diǎn): 發(fā)展具創(chuàng)意的新產(chǎn)品時，最大的問題點(diǎn)乃在于消費(fèi)者事前并不會主動要求該項(xiàng)新產(chǎn)品。換言之，你必須領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)者，別讓消費(fèi)者牽著鼻子走。

    大家可以回想一下，70年代初，在針對新顧客需求進(jìn)行研究調(diào)查之前，有多少消費(fèi)者會主動要求錄放機(jī)、傳真機(jī)及微波爐等產(chǎn)品呢? 有創(chuàng)意的企業(yè)往往能善用他們豐富的想象力，將不明確的消費(fèi)者需求發(fā)掘出來，走在消費(fèi)趨勢前端，而不是當(dāng)一位人云亦云的跟隨者。

    發(fā)掘市場機(jī)會除了必須深度了解消費(fèi)者的需求、生活型態(tài)及渴望之外，還得具備一些創(chuàng)意，方能水到渠成。試問誰會認(rèn)為針對觀光客語文障礙需求的口袋型翻譯機(jī)沒有市場? 企業(yè)如何取得該需求最初的創(chuàng)意？答案是想盡辦法接近與觀察需求最殷切的顧客，并跟他們做進(jìn)一步的接觸，例如：日本三葉在倫敦展示音樂器材，讓歐洲的杰出音樂家們能夠親身感受最先進(jìn)的音樂硬體，其目的不光是藉此多了解顧客，還同時展現(xiàn)了先進(jìn)的產(chǎn)品科技。

    Nike因?yàn)槟艹浞终莆漳贻p人對運(yùn)動休閑鞋的需求、了解他們的生活型態(tài)與現(xiàn)實(shí)的心理渴望，發(fā)展出饒具創(chuàng)意的新產(chǎn)品、傳播訴求及促銷活動，從頭到尾都是站在創(chuàng)造消費(fèi)趨勢的排頭，Nike的世界第一并非浪得虛名。