阿迪達斯，一個近百年歷史的運動品牌，自從上世紀二十年代誕生，始終以“領跑者”的姿態佇立于世界體育用品的品牌陣營，且不斷享受著接踵而來的成功喜悅。也就是這樣一個優秀的運動品牌不僅為世界體育事業做出杰出貢獻，同時在他的創新與引導下，世界體育產業經濟及體育用品行業發展才呈現出更多的精彩。但自上世紀七十年代開始，在美國跑步運動熱潮中被新生對手耐克嚴重挫敗后，這種關乎品牌命運的“失落”一直陪伴其走過數十年的艱辛歷程，并被營銷界人士整理成經典失敗案例擺在教學的課堂。

　　然而，在中國體育產業高速發展的今天。阿迪達斯開始從以往的失落中掙脫出來，并在德國式的嚴謹、沉穩與冷靜中進行全面的戰略轉型，以期望從中國市場的快速取勝中贏回以往的那份尊貴榮譽。

　　“領跑者”的榮譽與衰退

　　阿迪達斯的品牌創始人是阿迪•達斯勒，達斯勒是個制鞋匠，還是一位癡迷的業余田徑運動員。他從1926年開始經商，當時他家里開了家制造專用輕質跑鞋和足球鞋的工廠。1948年由于達斯勒兄弟產生家庭矛盾，達斯勒公司一分為二。其中一家叫彪馬的公司歸阿迪•達斯勒的兄弟，另一家就是現在的阿迪達斯。

　　1)、歷史中的高尚榮譽

　　阿迪達斯勒對于阿迪達斯的意義正如菲爾.耐特對于耐克一樣，但他的影響始終超過后者。他不但是位田徑運動員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質和熱衷于創新的企業家和發明家。他傾聽運動員的意見，親自參加田徑比賽，坐在板凳上和選手們分析他們對運動鞋的需求。“功能第一”是公司的主旋律，“給予運動員們最好的”成為公司的口號。

　　從一開始，阿迪達斯就以產品創新為發展動力。阿迪•達斯勒是許多技術突破的始作俑者，共獲得超過700項的專利。在阿迪達斯，誕生了世界上第一雙冰鞋，第一雙多釘扣鞋，第一雙膠鑄足球釘鞋……特別是阿迪達斯的旋入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認為它為德國足球隊1954年獲得世界杯立下了汗馬功勞。

　　尤其在達斯勒家族中，阿迪-達斯勒的長子霍斯特•達斯勒具有非凡的營銷天賦，他開創性的為阿迪達斯品牌建立了“金字塔”型推廣模式，率先將品牌在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關體育活動聯系起來。在他的倡導下，阿迪達斯成為第一個向優秀運動員免費贈送運動鞋的公司，第一家與運動隊簽定長期提供球鞋、球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優秀運動員們腳上穿著阿迪達斯新推出的產品。最值得追朔是1956年的墨爾本奧運會，當時阿迪達斯導入附屬品牌——“墨爾本”，推出了改進型的多釘扣運動鞋。在那年，穿阿迪達斯運動鞋的選手打破了33項紀錄，獲得72枚金牌。

　　1980年，阿迪達斯的銷售額達到10億美元。主要產品類別的市場占有率高達70%。公司生產150種不同樣式的運動鞋，17個國家的24個工廠的日產量達到20萬雙。阿迪達斯的產品在150個國家銷售。

　　2)、歷史中的悲慘命運

　　上世紀80年代前，阿迪達斯在消費者心目中具有非凡的品牌地位，一項當時的調查曾分析：一半以上的美國人均穿過阿迪達斯的運動鞋，穿阿迪達斯參加紐約馬拉松比賽的選手從1970年的150人增加到1979年的5000人。然而進入80年代后，阿迪達斯忽視了慢跑運動在美國這個全球最大的運動產品市場的興起，金字塔底的那部分消費者參加跑步活動的人數激增，阿迪達斯錯失良機，讓運動新秀耐克抓住時機，最終大獲成功。

　　這或許是成功者常遇見的問題：為什么要在陌生領域投資呢？慢跑不是群體性或競技性體育項目，它和公司熟悉的市場不一樣，慢跑者也不在阿迪達斯金字塔中的三個層次中。阿迪達斯也無法與什么隊伍、俱樂部或組織建立聯系。

　　這其中也有些“自傲”的成分。阿迪達斯的設計師們對設計慢跑者穿的鞋來說是個外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業水準。雖然他們最終設計出了一款新跑鞋，他們覺得這雙鞋會讓任何穿上它的人瘸了腳，于是就給它起了個外號叫“瘸子”。阿迪達斯的態度和德國汽車公司對日本凌志出現時的反映很相似：好的車是為嚴肅的司機準備的，他們不需要軟座和茶杯托子。

　　阿迪達斯最后還是注意到跑步健身運動的熱潮。但當他姍姍來遲推出新產品后，產品的訴求點又不明確，背離了品牌的核心價值。此外，阿迪達斯的營銷計劃仍沿用70年代的模式，而耐克已經創造和革新了許多使用的方法。阿迪達斯出現了品牌問題是不奇怪的，尤其是年輕人認為阿迪達斯非常保守，雖然好用，但不時髦。

　　在此期間，耐克開始成為行業的主導者，市場占有率為33%，兩年后達到50%。與耐克相反是，阿迪達斯的市場占有率急速下降。當然，阿迪達斯在此時的衰退，還有來自于其內部管理的不足。1978年阿迪.達斯勒去世后，阿迪達斯失去技術創新的主要動力，1985年霍斯特•達斯勒的離世又使阿迪達斯失去了一位具有品牌遠見的品牌管理者，阿迪達斯品牌開始動搖。1989年，公司賣給一位備受爭議的法國人——伯納德.塔皮爾。塔皮爾的政治抱負超過他的商業興趣。3年后，當他發現自己身陷財務困境時，他把阿迪達斯的控制權出讓給了法國的一家銀行財團。

　　這是阿迪達斯歷史上最慘痛的一幕。1988年到1992年，阿迪達斯的年銷售額從20億降到17億美元，同期耐克的年銷售額從17億增長至34億美元。70年代阿迪達斯還是美國市場的領袖，而1992年的市場占有率只有3%。1991到1992年，在德國，阿迪達斯最主要的歐洲市場，市場份額從40%降到34%，而耐克從14%增長至18%。同時耐克在歐洲的銷量上升了38%，阿迪達斯則下降了差不多20%，公司損失一億美元，一直到1993年后才略有改善。

　　防守中國二十年到強攻戰略轉型

　　1)、防守中國市場二十年

　　阿迪達斯于1980年開始關注中國體育用品市場，且在國內設立品牌推廣機構。然而在數十年的市場推進中，表現得卻相當克制，在市場占有率上始終不盡人意(能夠產生銷售利潤也是近年的事情)。一個值得注意的細節是：甚至連來自中國本土品牌李寧都更加愿意宣稱自己的主要競爭對手是耐克，而非阿迪達斯。

　　究其根源，這主要還是取決于阿迪達斯在中國的二十年發展心態，即還是保持一種觀望與探索中國市場的發展態度，且在耐克品牌的不斷主動出擊之中始終采取戰略性防守。這或許與阿迪達斯上世紀八十年代落敗耐克的事件有關，但最終降低了阿迪達斯在中國市場的反映能力及品牌互動溝通能力，從而不能更深入地為市場競爭服務。

　　進入中國之初，阿迪達斯品牌定位及網絡建設思路與其在中國的長遠規劃與發展并沒有發生沖突，只是他不能夠象耐克一樣，快速贏得市場主動權，做到市場占有率的迅速提高及利潤的高額增長。毫無疑問，中國快速發展的經濟環境，更會歡迎耐克這樣善于“制造生意機會”的市場挑戰者。

　　尤其作為耐克在同一時期進入中國市場的阿迪達斯品牌，市場占有率不僅遠遠不如耐克，其過于沉穩與冷靜的“貴族”風格，更讓消費者總感覺“高高在于”“可望而不可及”，缺少一種必要的消費親和力。然而，耐克卻能依托不斷更新的叛逆化產品主題及牛仔式品牌形象深入影響與感動中國年輕的消費者(譬如：耐克“數碼人”成為中國消費者最喜愛的時代符號之一)。同時眾多新盛本土品牌均跟進耐克模式，在“牛仔們”的千軍萬馬面前，更增加了阿迪達斯這一“貴族”的孤獨感與減少了阿迪達斯的市場競爭力。

　　以上是阿迪達斯失落中國市場的主要因素。當然，阿迪達斯在中國能夠堅持近二十年的市場防守，也源于中國當時特殊的市場環境。阿迪達斯品牌在全球市場定位于高端市場，其每雙運動鞋一般定價均在近千元，甚至千元以上，對于中國普通消費者而言，只是一種奢望。畢竟對于并非整體發達的中國經濟環境，還不允許中國人都能夠掏出一把人民幣去買阿迪達斯的產品(耐克曾經將產品價格降到大眾價位，意圖擴大市場競爭份額，最終未能成功。中國本土品牌低價策略恰恰迎合了中國消費者)。

　　同時，阿迪達斯的終端網絡以特級城市及一級城市為主，在特級市場及一級市場，阿迪達斯的產品銷售空間十分有限，這除了和還無法買得起或認為沒有必要購買這種產品的消費者外，城市人口消費能力也是一個重要原因。

　　2)、防守后的強攻戰略

　　阿迪達斯不再擁有體育用品行業的“第一領跑者”地位，已成不爭之事實。從其堅實的品牌基礎、產品研發能力及市場運作能力來看，阿迪達斯也不應該始終與耐克存在如此之大的距離。在體育用品市場快速發展的競爭面前，阿迪達斯如果不能夠化悲痛為動力，不能夠拉近與耐克這一對手的競爭距離，其現有市場地位或許即將不保，同時新盛起來的中國本土品牌及部分國際品牌也開始成為阿迪達斯另一路隱形殺手。

　　加之進入二十一世紀的中國體育產業經濟已得到迅猛發展，中國已成為眾多國際品牌市場增長速度最快的市場區域，這種十分現實且具極大發展空間的市場環境已容不得阿迪達斯繼續失落與沉淪，阿迪達斯只有主動接受挑戰，才可贏回品牌生機。

　　對此，2003年阿迪達斯建立在原有市場基礎上，正式成立新公司統一管理整個華語地區市場工作。當時，阿迪達斯將中國大陸、香港及臺灣地區三大分支機構合并大中華區推廣機構，并將其看待成為阿迪達斯全球發展的戰略方式之一，也是阿迪達斯開始實現強攻戰略制定的重要信號。

　　阿迪達斯的總體思路是：旨在充分利用亞太地區的發展機遇，促進華語地區市場的優勢互補，加速這一全球性品牌在亞太區的發展。將中國區納入全球戰略的重要核心，改變以往過于保守的做法，從戰略防守轉向戰略主動，且在北京2008年奧運會所帶來的體育產業經濟環境中，擴大市場占有率及品牌滲透率，徹底改變上線品牌耐克的正面攻擊及下線品牌的側面影響，從而以中國華語區為未來發展核心區域帶動亞太區域甚至全球發展。

　　阿迪達斯之所以會在大中華區機構統一管理的基礎之上制定以上經營思路，主要是以下幾點市場要素對其十分有利：

　　首先，隨著中國全民運動的興盛，中國體育產業經濟環境將得到極大改變，相關數據表明：到2010年，中國體育產業的產值可達281.2億元，被認為是僅次于美國最有潛力的體育用品消費市場(日本第三)。毫無疑問，阿迪達斯如果不能在二十年后的今天快速拿下中國市場，只能預示其全球市場的新一輪失敗。

　　其次，就是中國北京2008年奧運會的舉辦，將會成為體育用品品牌最佳的品牌推廣時機，他所帶來的不僅僅是在中國區域內的品牌拉動與品牌影響，而是涉及全球市場推廣的急速擴張。其三，隨著中國體育產業經濟及全民運動的迅猛發展，中國消費者已經自主提高在運動產品方面的消費意識，消費能力在進一步加大，不僅會習慣性的提高購買次數與不斷更換運動產品，運動產品是否優質、是否具備高科技也成為消費者最為重要的選擇標準之一。

　　最后，對于阿迪達斯、耐克的這兩大國際運動品牌而言，現實競爭環境中，耐克在全球各市場區域均不斷領先于阿迪達斯，但想徹底打敗阿迪達斯，也并非易事，因為阿迪達斯與全球體育運動及體育產業經濟的關系淵源甚深，與耐克一樣在全球消費者及體育運動領域均擁有著刻骨銘心的品牌印象，均成為體育運動發展的兩大精神信仰。應該說他們之間的競爭更像一場馬拉松競賽，彼此之間始終存在一種相互的追逐，最終的勝利還有待時間考驗。不管其市場現狀怎樣，但阿迪達斯始終還是位處中國體育用品競爭陣營的前列，其品牌地位與市場影響作用更不容競爭品牌與體育經濟環境所忽視。

　　當然，阿迪達斯統一華語區管理只是其制定強攻戰略的信號，真正的品牌動力還在于其強攻戰略執行步驟是否強勁與足夠震撼。世界的阿迪達斯，更是中國的阿迪達斯。

　　了解阿迪達斯品牌的同仁應該清楚，阿迪達斯從來不缺少優秀的高科技產品，因為阿迪達斯一直視“運動科技”為品牌發展原始動力與根本，這也是阿迪達斯品牌之所以長期抗戰體育用品市場的重要原因。就如該品牌近些年所研發之a3、T-MAC3、Y-3等技術在產品上的運用，在全球體育用品史上均具有劃時代的意義。

　　同時，阿迪達斯又習慣于不斷更新產品技術與提高產品設計能力。譬如：在2004年，阿迪達斯繼2002所推出之以吸震、導向、傳動“三合一能量管理”為概念推出a3鞋款后，再一次革命性推出具備耐磨、抗溫、吸震的“a3 ULTRA RIDE跑鞋”。同年又推出阿迪達斯“ClimaCool”系列360度透氣運動鞋。

　　2005年，阿迪達斯在全球運動界引起轟動的世界首雙芯片智能運動鞋“adidas-1”于4月15日正式登陸中國，雖然售價高2680元人民幣，但還是成為眾多運動愛好者力捧的高科技運動產品。今年11月，阿迪達斯又專門為拳壇傳奇人物穆罕默德•阿里而設計出的具備科學含量的時尚運動產品，也已經在中國各專賣店上柜……

　　作為長期關注阿迪達斯發展的筆者，時刻都被阿迪達斯的強勢研發能力及高科技產品所震動。本人也不得不說：在此方面除了耐克品牌之外，估計已無法再有哪個品牌有實力與阿迪達斯相抗衡了。

　　只是阿迪達斯在戰略防守階段不能夠基于堅實的產品實力本身，深入提高品牌滲透率。讓中國消費者真切感受到“阿迪達斯就在身邊”“阿迪達斯不僅僅只是運動貴族，更是中國人不可缺少的、優質的運動生活伙伴。”

　　說到這里，大家可以觀察到，在阿迪達斯統一管理華語區經營工作以來，除了不斷推出高科技運動產品外，其在市場推廣層面也已經按此奮斗目標在中國體育用品行業的上空不斷拋出一顆顆足以帶動行業經濟發展的強攻式炸彈。

　　1)、中國本土化贊助運動

　　按照阿迪達斯的經營戰略，如果說整合相同語種地區的分支機構是其強攻戰略的的標志內容，那么巨資贊助中國足球則是阿迪達斯中華區成立后的第一顆炸彈。

　　由于阿迪達斯1999年與中國足協所簽訂的5年合同將在2004年到期，為了讓其中華區市場發展能夠擁有堅實的本土傳播推廣資源，阿迪達斯在中華區機構成立之時即提前與中國足協接觸。雖然，耐克品牌此時也積極參與其中，且開出高價吸引中國足協的關注，但阿迪達斯在對中國足球市場未來幾年的發展趨勢進行全面分析和預測后，最終開出5億元人民幣的價碼將長達6年的贊助合同攬于囊中。同時，阿迪所能獲得的回報也比以前有很大增加，包括在中國之隊比賽的場地廣告、球衣版權等。

　　在這份新協議簽訂之后，且通過近一年時間的市場印證：國家隊的正版球衣、包括外套都已成為阿迪產品銷售的新熱點，尤其阿迪達斯“獵鷹系列”新版足球鞋也得到了最佳的本土化演繹。另外在2004年到2009年期間，中國隊的比賽任務不僅包括了2006年世界杯，更重要的是2008年奧運會，這兩大賽事屆時均將成為阿迪達斯品牌在中國本土區域的強勢資源。

　　更令人驚喜的是，事隔不到一年時間，阿迪達斯又進行了一次創紀錄投入，以2億元人民幣的資金和實物贊助中國國家排球隊，時長五年時間。這個數字是國家排球隊以往接受贊助的數十倍。這也是阿迪達斯有史以來對排球項目最大規模的一筆。雖然阿迪達斯也曾贊助過古巴女排，這次對中國排球隊的贊助規模，一舉超過了對古巴隊的贊助。

　　阿迪達斯之所以會重金贊助中國排球，這與中國女排長期以來所取得的佳績有一定關系，中國女排的成績是中國大型球類項目中一向是最好的，形象也是非常好，但“身價”一直不高，長期是“鳳凰賣了個雞價”。尤其隨著中國女排在2003年世界錦標賽上重新奪得世界冠軍，2004年又重新奪回奧運會冠軍，中國排球的身價水漲船高，直線上升。

　　阿迪達斯愿意扔出數億資金贊助中國運動組織，在其中華區發展史上還屬于一個奇跡般的推廣運動，筆者也認為這是一個明智之舉，因為要讓中國人尤其年輕人都喜愛和購買阿迪達斯產品，阿迪達斯必須讓其金字塔推廣模式實現本土化運作，只有如此才可以感動與親和中國消費者，否則又在自己與消費者之間架起以往“高高在上”“可望而不可及”的品牌消費屏障。

　　2)、中國人制定的“金牌”策略——2008年北京奧運會

　　阿迪達斯與奧運會的聯系歷史悠久，最早在1928年的奧運會上就出現過阿迪達斯的運動鞋。與可口可樂、VISA卡等其他贊助商不同是，阿迪達斯的運動產品為競賽起到了錦上添花的作用，其新產品、新技術可以幫助一些優秀的運動員獲取優異成績，甚至摘得意想不到的運動項目金牌。1932年第一次穿阿迪達斯鞋的運動員獲得奧運會金牌。1936年德國舉行的奧運會上，杰西-歐文斯破記錄地一人獲得4枚金牌，令觀眾席上的希特勒大為光火。拍攝了歐文斯穿著阿迪達斯跑鞋的照片在全世界廣為流傳。

　　不過，阿迪達斯所贊助奧運會及其它重要體育賽事的推廣活動一直以來均體現在中國市場以外的其它區域，對中國市場推進只能起到輔助效果。何況中國也未能取得一些象奧運會、世界杯這樣的國際重點賽事，阿迪達斯沒有其它能力對此進行合理嫁接。一直隨著北京獲得2008年奧運會主辦權的機會來臨，阿迪達斯才真正感受到即將擁有這份久違的大事件。

　　2005年1月24日，在北京奧林匹克中心，北京奧委會執行副主席王偉和阿迪達斯大中華地區總裁桑德琳分別在合作協議書上簽字。阿迪達斯(蘇州)有限公司和阿迪達斯-所羅門集團成為北京2008年奧運會第七個合作伙伴。這意味著北京2008年奧運會和北京殘奧會的所有工作人員、自愿者、技術官員以及參加冬奧會和08奧運會的中國奧運代表團成員屆時將穿著印有“ADIDAS”標志的體育服飾。贊助總價值13億元。其中的一個戲劇性細節是：此次北京奧運會贊助活動是在阿迪達斯和中國本土品牌李寧之間展開，李寧開始投入10億元希望取得贊助權，但還是由阿迪達斯取得最終勝利。

　　可以肯定的是，奧運會是全球規模最大、最激動人心的體育盛事，2008年首次在中國舉行，這必將為阿迪達斯提供一個獨一無二的平臺，進而在中國乃至整個亞洲樹立阿迪達斯的品牌形象與業務。毫無疑問，按照阿迪達斯一貫的行事風格，北京奧運會也將成為其強攻戰略旗下最為核心的推廣戰術。

　　為了能夠在2008年奧運會前后借機取得強攻戰略的勝利，阿迪達斯甚至為此準備了一支包括全球和本地專家的阿迪達斯專業團隊，專門為北京奧運會工作，目的就是為北京奧運會項目度身定制產品、裝備和科技。

　　雖然北京奧運會離現在還有兩年時間，但可以預測的是：阿迪達斯在2007年即將展開專門針對北京奧運會為核心的推廣活動，所有一切的推廣細節將覆蓋中國體育用品市場。

　　3)、強攻中的“親善”戰術

　　阿迪達斯為了穩固影響其“金字塔”模式底層的普通體育運動愛好者，一直致力于推動籃球運動的發展，且長期制定青少年推廣計劃——“草根行動”，“街頭籃球賽”就是其中一分支。“街頭籃球賽”引進中國已有6年時間，每年均有十萬余人參與此次活動，已成為中國年輕籃球愛好者的最喜愛響應的品牌活動之一。目前該活動已經在全球建立起一個完整的體系：每年從城市到國家，再到大區，逐級晉升的賽事體系使全世界的青少年籃球愛好者擁有了交流的平臺。

　　應該說“街頭籃球賽”為阿迪達斯品牌知名度及美譽度的提高起到重要的推動作用，更是一種與中國年輕人實現情感互動溝通的“親善”戰術。但自該品牌在中國區域制定強攻戰略后，開始感覺“街頭籃球賽”整體推廣力量還較單薄，雖然2004年“爭分奪秒”及2005年的“行，就來”主題年賽均取得非凡之成績，但畢竟這種單一的活動內容并不能整體協助其完成最終的草根行動。

　　對此阿迪達斯基于“街頭籃球賽”的基礎上于2005年在上海特別舉行“亞太地區明日之星籃球訓練營”，來自亞太區7個國家和地區的48名青年籃球選手將參加為期5天的訓練營，接受來自由4名美國教練領銜的集中訓練。教練組成員中包括前猶他爵士隊的助理教練斯考特•雷登，而NBA球員、效力于華盛頓奇才隊的吉爾伯特也來到上海為訓練營助陣。此項活動的順利的開展也再一次引起中國年輕籃球愛好者的興趣，并得到中國相關體育機構和媒體界的特別支持與關注。

　　同時，在“草根行動”不斷牽引下，阿迪達斯的“親善”戰術進一步深入感動著中國年輕的體育運動愛好者們。

　　2004年“挑戰不可能”運動宣言大賽在中國正式啟動，該項活動貫穿整個年度，通過“征集普通運動愛者的運動宣言，然后與頂級體育明星進行零距離接觸”從而實現中國年輕人不可能實現的運動夢想。

　　尤其在2004年雅典奧運會的前夕，阿迪達斯根據其贊助歐洲足球杯的事件，特在全球范圍內召集所代言之足球明星開展“走進里斯本”活動，將推廣攻式引進中華區，且在中國央視及各省市體育頻道投放主題形象廣告，取得巨大品牌推廣效果。

　　也正是建立在以上相關地面活動的深入推廣，阿迪達斯在2005年諸如贊助中國排球、北京奧運會等事件活動才得以順利開展。

　　 4)、網盡漏網之魚——品牌縱深細分與渠道擴張

　　為了緊密配合阿迪達斯的強攻戰略執行，近兩年以來，阿迪達斯在品牌構建方面進行了一次顛覆——將阿迪達斯品牌分成三大系列，包括阿迪達斯運動表現系列(以前的“運動無止境”系列)，運動傳統系列(以前的經典系列)和運動時尚系列。這一劃分從根本上改變傳統的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。阿迪達斯給予每個系列以自己的標志，分別定位不同人群，均以獨立品牌形式分別展示于賣場的不同區域，從而實現終端覆蓋。

　　通過市場印證：由于不同系列產品均代表不同運動風格，阿迪達斯產品十分深刻地迎合了現今運動愛好者的消費心理，為阿迪達斯品牌信仰者提供了更廣闊了選購空間。

　　更值得一提的是，從2004年開始，阿迪達斯建立于三大系列產品構建基礎上，同時進行了銷售網絡的擴張運動。阿迪達斯嘗試發展關鍵客戶的模式來積極進行銷售網絡的擴張，這個模式類似于召集合作伙伴進行加盟連鎖。只是他們的關鍵詞在于“合作”而并非僅僅指向“加盟”。據阿迪達斯公司資料顯示，目前他們在中國的一些關鍵客戶基本上都已經擁有了平均50至300多間的零售店鋪，這些合作伙伴擁有自主的管理、資源和財務，并且在阿迪達斯的支持下，利用阿迪達斯的品牌來創建零售商自己的品牌。

　　也正是阿迪達斯樂于支持這些關鍵客戶打造自有品牌并且堅信雙方可以達到有效的品牌相互拉動。目前阿迪達斯與它的中國零售商們以每月新開40間店面的速度進行擴張——而這些都是建立在目前阿迪達斯53%的產品都是在中國生產這一基礎上。截止2004年底，阿迪達斯在中國250個城市已經擁有1300多個專賣店，銷量與2003年相比，增長了100%，銷售額達到了14億元人民幣。同時阿迪達斯還爭取將這個速度一直維持到2008年。到那個時候，阿迪在斯的目標是在中國400座城市內擁有4000間零售店，銷售額超過10億歐元。