2006年1月央視開始熱播《沙場點兵》，其中在“虎狼行動二”演習(xí)中，紅軍敗給藍軍的過程，類似于古代很多有名的戰(zhàn)役。在這些戰(zhàn)役中都會有這樣的一幕：甲方一隊人馬邊戰(zhàn)邊敗，敗陣而退后，乙方趁勝追擊：就在乙方窮追不舍之間，它卻陷入甲方早已布好的“圈套”之中，最終乙方被甲方全面擊敗。

    由此可以啟發(fā)我們：戰(zhàn)勝競爭對手，未必只有大投入才能取勝。對于營銷人員而言，“以小取勝”體現(xiàn)著“小投入大產(chǎn)出”的財務(wù)意識，更體現(xiàn)著自己的營銷謀略和實戰(zhàn)技能。

    在《沙場點兵》中，楚副司令對“虎狼行動二”點評的精華是：猛虎旅“既要學(xué)會指揮的藝術(shù)，還要學(xué)會經(jīng)營的藝術(shù)”。區(qū)域經(jīng)理是區(qū)域市場作戰(zhàn)的一線指揮者，不僅要掌握區(qū)域營銷管理的“指揮藝術(shù)”，還要具備“以小取勝”的財務(wù)意識和“經(jīng)營藝術(shù)”，運用“四兩撥競品、快魚吃慢魚”的實戰(zhàn)方法，才能以“較小的代價”撬倒競爭對手。

    以少勝多，四兩“瘦狗”咬死千斤“金牛”

    案例：

    A食品企業(yè)在Z區(qū)域是十幾年的老品牌，長期盤踞于此。B食品企業(yè)是近幾年快速發(fā)展的新興品牌，B企業(yè)為攻占Z區(qū)域，花了很大的功夫，幾任區(qū)域經(jīng)理在此都未能戰(zhàn)勝A品牌。

    B企業(yè)新任區(qū)域經(jīng)理汪洋上任后，對A企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品進行了調(diào)研。汪洋發(fā)現(xiàn)公司正在淘汰的某支產(chǎn)品，與A企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品是同類同規(guī)格產(chǎn)品。于是，他向公司提交了一份新的方案：這支產(chǎn)品公司不能宣布為淘汰產(chǎn)品，把它全部集中在Z區(qū)域進行銷售，價格每箱低于競品2元錢。

    公司批準汪洋的方案后，汪洋開始在Z區(qū)域大力造勢，聲言強勢出擊，A品牌必敗。A品牌慌忙應(yīng)對，把產(chǎn)品價格調(diào)低了1元，此時，A企業(yè)已無利可圖。

    兩個月下來，A企業(yè)是主導(dǎo)產(chǎn)品不賺錢，且銷量下滑，企業(yè)不得不趕緊開發(fā)新產(chǎn)品：B企業(yè)則用一支“瘦狗”產(chǎn)品，不僅打垮了A企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品，還迅速構(gòu)建起了在Z區(qū)域的銷售網(wǎng)絡(luò)。半年下來，B企業(yè)成了第一品牌。

    啟發(fā)：

    銷量小且無利潤的產(chǎn)品屬于“瘦狗產(chǎn)品”，銷量大且利潤大的產(chǎn)品屬于“明星產(chǎn)品”，銷量大但無利潤或利潤少的產(chǎn)品屬于“金牛產(chǎn)品”。該案例是“四兩‘瘦狗’，咬死千斤‘金牛’”的典型代表。挑戰(zhàn)競爭對手的主導(dǎo)產(chǎn)品，當(dāng)不能靠差異化戰(zhàn)略取勝時，要善于推“敢死隊”產(chǎn)品，通過“敢死隊”產(chǎn)品與競爭對手展開“價格戰(zhàn)”，把競爭對手的主導(dǎo)產(chǎn)品“拉下水”。

    這筆財務(wù)帳可以輕松算出：B企業(yè)的“瘦狗”產(chǎn)品每月賣10萬箱，每箱賠1元錢，一月賠10萬元。A企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品每月賣100萬箱，原本每箱可以賺1元錢，參與價格戰(zhàn)后不賺錢，意味著每月就少賺100萬元。競爭對手其它方面的損失不算，它少賺一個月，就頂你一支“瘦狗”產(chǎn)品賠10個月。

    由此可以看到，“敢死隊”產(chǎn)品銷量不大，即使虧也虧不了多少：但是，競爭對手的主導(dǎo)產(chǎn)品一般銷量大，若其通過主導(dǎo)產(chǎn)品的價格下調(diào)或加大促銷來應(yīng)對你的“價格戰(zhàn)”，都會大大降低其贏利能力和盈利水平。而利潤是產(chǎn)品的生命線，沒有利潤的產(chǎn)品是不可能長期存在的。

    如果競爭對手不在主導(dǎo)產(chǎn)品上應(yīng)對你的“價格戰(zhàn)”，你則可以憑借“敢死隊”沖鋒陷陣，快速為你的主力產(chǎn)品“鋪路架橋”。

    不管什么情況下，都應(yīng)該有基于現(xiàn)狀的“以小勝大”的解決方法。而且，只有找對方法，四兩才可以撥動千斤。正如B企業(yè)用一支可以死掉的產(chǎn)品“敲”開市場的大門，而A企業(yè)卻用自己的主導(dǎo)產(chǎn)品“封”死了自己生存和贏利的“保險柜”。

    以快取勝，快魚吃慢魚

    案例1：

    由于干脆面產(chǎn)品大多生命周期短、更新速度快，S企業(yè)在干脆面的推廣過程明確要求業(yè)務(wù)人員不要向各分銷點“壓貨”，每個分銷點的最大存貨量不能大于100箱，最小存貨量不能小于10箱。而X企業(yè)在干脆面的推廣過程中，卻用大力度坎級促銷，刺激各分銷點200箱、300箱的進貨。

    一個月后，S企業(yè)的干脆面在市場上流轉(zhuǎn)速度很快，越賣越好，大有供不應(yīng)求之勢：而X企業(yè)的干脆面卻在市場上無人問津，分銷商紛紛要求退貨。

    案例2：

    Y牌大眾白酒企業(yè)在某區(qū)域推出“占倉計劃”，通過大力度促銷向二批商鋪貨，旨在通過占領(lǐng)二級商的倉庫和資金，讓二級商無精力和財力去銷售競品。其競爭對手L牌大眾白酒的區(qū)域經(jīng)理得知后，迅速讓轄區(qū)內(nèi)所有業(yè)務(wù)人員執(zhí)行兩項工作：第一，在鋪貨過程中，針對二級商采取“小批限量”的做法，每次最多接貨量不得超過20箱：第二，在各市場篩選出數(shù)量不等的“核心銷售終端店”，在這些終端加大導(dǎo)購和消費者促銷活動。

    L牌業(yè)務(wù)人員執(zhí)行上述兩項措施后，雖然每次給二批的貨少了，但二批的出貨卻快了。于是，二批商對L牌的銷售積極性大大提高。Y牌白酒大力度推出的“占倉計劃”對L牌的銷售不僅沒有構(gòu)成任何威脅，反而加強了市場對L牌的一片叫好聲。

    啟發(fā)：

    上述兩個案例從“主動操作”和“應(yīng)對競品”兩個方面給了我們同樣的啟發(fā)。產(chǎn)品流速越快，市場越活躍。

    不管我們是站在市場營銷的角度，還是站在財務(wù)管理的角度來觀察，企業(yè)的現(xiàn)金流管理都至關(guān)重要。企業(yè)沒有現(xiàn)金流，就象一個人的血液停止了流動。而企業(yè)現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)速度，又會對企業(yè)的贏利能力產(chǎn)生很大的影響。

    比如：某企業(yè)用1000萬元的流動資金去經(jīng)營A產(chǎn)品，這1000萬元每年只能周轉(zhuǎn)1次，每次能賺50萬元：另一企業(yè)用1000萬元的流動資金去經(jīng)營B產(chǎn)品，這1000萬元每年能周轉(zhuǎn)10次，每次只能賺10萬元。同樣是1000萬元，由于經(jīng)營A產(chǎn)品，盡管一次賺得多，但周轉(zhuǎn)速度慢，所以一年只能賺50萬元：而經(jīng)營B產(chǎn)品，盡管每次賺得少，但周轉(zhuǎn)速度快，所以一年能賺100萬元。

    這個道理不僅生產(chǎn)商易于明白，對經(jīng)銷商、分銷商、終端店來講都同樣適用。因此，渠道各環(huán)節(jié)都會重視現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)快的生意。

    現(xiàn)金流來自產(chǎn)品流。要加速現(xiàn)金流，就必須加速產(chǎn)品流。而產(chǎn)品流的大小取決于四個方面：一是流點數(shù)量：二是流點結(jié)構(gòu)：三是單點流量：四是單點流速。

   “流點數(shù)量”是產(chǎn)品銷售網(wǎng)點的數(shù)量，體現(xiàn)著產(chǎn)品的鋪貨率。同等條件下，流點數(shù)量越大，產(chǎn)品流量越大。

    “流點結(jié)構(gòu)”是產(chǎn)品不同銷售網(wǎng)點的種類，體現(xiàn)著產(chǎn)品銷售渠道與消費者購買需要的對接程度。對接程度越高，流點結(jié)構(gòu)越好。同等條件下，流點結(jié)構(gòu)越好，產(chǎn)品流量越大。

    “單點流量”是不同網(wǎng)點每次接貨數(shù)量，在非促銷或特殊政策刺激下，每個網(wǎng)點的接貨數(shù)量體現(xiàn)著該網(wǎng)點的“胃容量”。同等條件下，單點流量越大，產(chǎn)品流量越大。

    “單點流速”是不同網(wǎng)點每次正常接貨后，每批次產(chǎn)品的銷售周期，體現(xiàn)著該網(wǎng)點的“消化能力”。銷售周期越短，意味著“消化能力”越強。同等條件下，單點流速越快，產(chǎn)品流量越大。

    區(qū)域業(yè)務(wù)人員只有整體提升這四個方面，才能良性加速產(chǎn)品流。但是，在現(xiàn)實當(dāng)中，業(yè)務(wù)人員往往會重視“流點數(shù)量”和“單點流量”，而忽視了“流點結(jié)構(gòu)”和“單點流速”。因此，一方面是“流點數(shù)量”提高了，但“流點結(jié)構(gòu)”并沒有提升：一方面是“單點流量”提高了，但“單點流速”卻下降了。重視“數(shù)量”和“顯性”方面的提高，而未抓住“質(zhì)量”和“隱性”方面的提高，都可能會讓你抓了芝麻丟了西瓜。

    因此，當(dāng)競爭對手向二級商網(wǎng)點加大單次鋪貨量時，只是在擴充單點的“胃容量”，就“單點流量”的提升提供了必要條件，卻不是充分條件。如果此時你采取“小批量、多頻次”的方法，提升單點的“消化能力”，在單點的流速上下功夫，就會在總量上超越對手，形成“快魚吃慢魚”的局面。