縱觀整個奧運營銷史，盡管有許多像三星、可口可樂這樣的成功典范，卻也不乏無功而返、得不償失的失敗例證。從某種意義上講，奧運營銷是一個鮮花與陷阱并存的魔方

　　20世紀80年代初，三星在韓國只算是個二等角色。1986年，三星把握住漢城亞運會的宣傳機會，收到令人滿意的效果。而后，三星把目光投向奧運賽場，并于1998年正式成為奧運會TOP全球贊助商。憑借一次次的奧運TOP計劃，三星在全球品牌座次上的位置迅速提升。世界級品牌調查機構調查結果顯示：2001年，三星品牌價值64億美元，全球排名第42位；2002年，其品牌價值83億美元，排名躍居到第34位；2003年排名25位，成為亞洲第二大品牌；到了2005年，三星品牌價值第149億美元，排名躍居到了第20位，被評為發展最為迅速的品牌之一。

　　在奧運營銷史上，三星的例子最為人稱道。據市場經濟專家分析，在一般情況下投入1億美元，品牌國際知名度提高1個百分點，而贊助奧運這樣的賽事，投入1億美元，知名度可提高3個百分點甚至更多。奧運營銷有如此魅力，眾多企業前赴后繼殺入奧運市場也就不難理解了。

　　隨著2008年北京奧運會的臨近，國內企業紛紛斥巨資殺入奧運市場。對于剛剛走向市場化的中國來說，奧運市場到目前為止還沒有完全啟動。在奧運營銷的誘惑面前，中國企業準備好了嗎？贊助奧運活動時，他們是否考慮過以下問題？否則，奧運營銷只能是一個看上去很美的畫餅。

　　與品牌屬性是否“門當戶對”

　　企業采取奧運營銷策略，首先要考慮的是品牌或其企業內涵是否與奧運理念“門當戶對”，即產品的屬性與運動的聯結是否自然流暢。如果產品與運動的聯結過于牽強，就難以將消費者對運動的熱情轉移給產品，如“看奧運會一定要穿××牌牛仔褲”，就會讓人覺得可笑。奧運營銷應該成為品牌和消費者改善或重建彼此關系的重要工具，雙方借奧運活動產生共振，把奧運精神融入到品牌文化當中，并由此產生共鳴。

　　1964年，日本精工贊助了當年的東京奧運會。奧運會帶有天然寓意，宣揚的是一種更快、更高、更強的文化。而精工表作為一種精準的計時器出現在比賽場，增強了消費者對企業產品品質的信念，賦予企業產品更多的想象空間。精工與奧運會的結合可謂珠聯璧合。

　　并非所有企業都應當成為奧運贊助商。正如可口可樂全球奧運項目總監富蘭克林所說，奧運會、品牌、消費者，這三點一線的緊密聯系是贊助商成功的關鍵。對于中國企業海爾來說，就存在著品牌與奧運結合度不足的問題。海爾的核心產品是視頻顯示設備和白色家電，但前者已經由老牌TOP企業松下占據，后者又缺乏與奧運會的關聯度。因此，海爾最終沒能成為奧運TOP贊助商。

　　是否有持久的品牌戰略

　　品牌戰略是企業最高戰略，是企業經營目標的體現，奧運營銷服務于品牌戰略。

　　在奧運營銷中，企業通過活動贊助、冠名、請奧運明星做產品代言人、符合奧運文化的產品設計以及購買球衣廣告、奧運場館廣告等多種形式來整合企業資源，將奧運文化與企業品牌文化融合，上升為獨具特質的企業文化。只有嚴格按照品牌戰略的要求開展奧運營銷，才能體現奧運營銷的真正價值，才會物有所值。

　　世界飲料業霸主可口可樂堅持奧運營銷戰略，奧運營銷已經成為其品牌發展不可或缺的一部分。奧運“更快、更高、更強”的精神與可口可樂“樂觀奔放、積極向上、勇于面對困難”的品牌精神有機融合在一起，構成了獨一無二的可口可樂文化，可口可樂也得以風靡世界。

　　國內企業很少從品牌戰略的角度去思考奧運營銷問題，奧運營銷在一般企業眼里不過是一種“短、平、快”的營銷戰術、一塊打響知名度的敲門磚或簡單的促銷工具。他們以為在電視上做幾次廣告，在報紙上吆喝幾聲，就是搞奧運營銷了，豈不知消費者還沒有真正理解其中信息，其傳播聲音就沒有了影蹤。持久性戰略指導，讓奧運營銷成了國內一些企業曇花一現的即興表演。

　　是否有整合營銷觀念

　　奧運營銷是將品牌核心文化以奧運為平臺進行再次提升與超越，這是一項系統工程。在這個過程中，必須有整合營銷的觀念。圍繞某一賽事除了投入贊助費外，還要采取一系列相關營銷活動，從公益、文化、熱點等各個角度，運用廣告、促銷、活動等多種手段，從而達到整合的功效。

　　目前，跨國企業的奧運營銷已是一種成熟的經營模式。1996年，可口可樂贊助了當年的夏季奧運會，它花的贊助費是4000萬美元，但為此付出的其他營銷費用是4.5億美元。可口可樂每花1美元的贊助費就同時在市場上投入11美元來鞏固和加強宣傳效果。圍繞戰略計劃，可口可樂采取了一系列營銷措施：發放奧運會門票申請表、推出“家庭促銷裝”、選舉奧運會火炬傳遞人、建造可口可樂奧運城、為合作伙伴制定特別接待活動等。這些活動在132個國家和地區同時展開，取得了卓有成效的戰果。

　　對于中國企業來說，奧運營銷作為一種新興的營銷手段，還沒有得到充分認知。不少企業以為贊助商的地位拿到手后，利用奧運活動中那幾塊場內廣告牌，或者運動員身上的幾個LOGO，或者主辦方開發的幾項專門為贊助商舉辦的營銷活動就會將巨額龐大的贊助費賺回來。更有許多企業把奧運營銷簡單地理解為炒作，炒完之后，商家高興、消費者樂一下，便沒了下文。這些實際上都是短視，是對資源的浪費。

　　巨額投入能否有保證

　　奧運營銷需要大手筆。企業往往要花費巨額的資金才能爭取到贊助運動隊或賽事的協議，而開發贊助權的費用則要更多。如果贊助款外的營銷預算不足，企業就無法有效利用所購買的贊助權，進而失去了真正的營銷機會。因此，企業應該量力而行，不要把奧運營銷當成一種“燒錢”的游戲。

　　國外成熟的企業在接到奧運活動的邀請贊助函時，如果企業的營銷預算在贊助奧運活動后的款項不足贊助費的5倍，他們一般都會考慮拒絕贊助。因為他們明白，孤注一擲的行動最終會使企業陷入財務危機。

　　拿聯想加盟TOP計劃來說，高額的贊助費只是開發奧運市場的入場券。國際奧委會對奧運贊助設置了種種清規戒律，禁止奧運賽場上有任何廣告行為，禁止直接冠名贊助，這使得TOP贊助商只能通過其他途徑，舉行大量的廣告、公關、促銷以及和奧運會有關的公益活動，以此實現贊助計劃。因此，要想真正提升品牌形象，還要有3？5倍的資金投入。按現在的行情，聯想至少要撥出3億美元的專項經費。相對于年營業額700億美元的松下、400億美元的三星，僅200億港元身家的聯想，這筆費用是否會成為其“不能承受之重”？

　　國內企業這幾年發展較快，涌現了許多有相當經濟實力的企業，但在奧運營銷動輒百萬、千萬甚至上億元的花費面前，決不是大筆一揮那么簡單，必須全面考慮企業的資金儲備、融資能力、投資計劃等因素。

　　回報是否劃算

　　精明的商家都關注回報問題。對于贊助奧運會這類昂貴的游戲，風險自然不小，是否該參與本身就值得推敲。2006年麥當勞宣布退出2008年北京奧運會TOP計劃，表示，奧運會6500萬美元的門檻太高，而回報有限，相對其他營銷方式而言并不劃算。

　　在1996年亞特蘭大奧運會上，斥巨資取得贊助權的200多家企業中大約只有25%的企業有所回報，大部分企業只獲得了很少的短期效益甚至血本無歸，這其中也包括了伊利、昂立一號、天磁磁化杯三家花費了60萬美元“入場費”的中國企業。

　　奧運營銷不是一場賭博，也絕對不會有暴利。很多企業每屆都拿出大筆的資金來贊助奧運活動，到頭來竹籃打水一場空，錢投進去了，但收益不知道在哪里，是提升了知名度？還是發揮了影響力？抑或是讓消費者知道企業擁有投入實力？

　　作為促銷、廣告之上的一種高層次營銷手段，奧運營銷在中國的路剛剛開始。在借鑒國外經驗的基礎上，如何結合實情、趨利避害，充分挖掘奧運營銷的潛力，值得每一個欲投身奧運營銷事業的中國企業深思。

　　曾朝暉 品牌戰略規劃專家