組合拳招數，應對內外夾擊

　　溫州奧康集團是國內制鞋業最大的企業之一。中國的浙江溫州、福建晉江、廣東東莞都以制鞋聞名，但只有溫州被中國輕工業聯合會授牌為“中國鞋都”。

　　然而，國內2萬多家制鞋企業群雄逐鹿，競爭異常激烈，國際市場上，溫州鞋的出口又頻頻遭難：2004年9月，西班牙東部小城埃爾切發生焚燒溫州鞋事件，造成約800萬元人民幣的經濟損失；2005年3月，俄羅斯莫斯科市稅務警察以清關手續不合法為名查扣了價值8000多萬元人民幣的溫州鞋。

　　國內市場競爭激烈，國際市場壁壘重重，溫州奧康集團如何應對內外夾擊？

　　王振滔打出突破市場壁壘的“組合拳”：第一，練好內功，提高自身工藝和管理能力；第二，以國際化思維，用國際化人才，讓企業品牌走出去；第三，投入資金，塑造品牌。

　　很長一段時間，溫州鞋“踏遍”各地，但給人的印象是溫州鞋款式新穎，質量卻靠不住。為了改變形象，奧康集團走了10年到15年的漫長之路。近年來，溫州鞋除了款式時尚，質量也完全達到了國內外標準。在此過程中，奧康通過合作，引進意大利的技術、資金、管理，乃至設計理念，提升品牌核心競爭力。王振滔強調，奧康的口號，不是做大做強，而是做強做精。奧康集團推出幾個牌子，定位都在中端以上。

　　按照前兩年中國皮革協會的統計，中國三年不做鞋，照樣有鞋穿。這樣的情況下，奧康卻在加大鞋業方面的投資，在重慶建立2600畝的中國西部鞋都，此舉令人費解。王振滔解釋，溫州在十年之內制鞋成本會水漲船高。奧康要想保持勢頭，必須轉移到西部，建一個勞動力成本非常低的生產基地。而這樣大規模的生產基地，五年以后再建已經來不及了。

　　漸進式步伐，跨入外國門檻

　　世界鞋業的制造中心上世紀60年代在意大利，70年代向日本、韓國轉移，80年代棲身中國臺灣，90年代后登陸中國大陸。產業轉移的過程，實際上是一個追逐成本優勢的過程，但這種轉移也說明成本優勢不是長遠之計。中國鞋業要走向世界，還得靠真本事。

　　如果在國外有自己的銷售網絡，利潤較高，因為品牌附加值比較高。但如果在國外沒有網絡直接銷售，而是為其他品牌做OEM，那么利潤就很低，因為大多數的利潤都讓品牌商剝走了。王振滔說，中國現在90%以上的制鞋企業都是為別人加工，還沒有真正在國際上建立起自己的品牌和強大的銷售網絡。而在無品牌到有品牌，無網絡到有網絡之間，需要一段時間。奧康從1998年開始一直努力進入國際市場，把網絡做起來。王振滔想到了一條捷徑———兼并。如果能用自己的品牌在國外開店，成本的優勢就很大。他相信，中國牌子走出去，只是一個時間的問題。

　　王振滔采用漸進式出招，進入當地市場。首先了解人們喜歡什么，接著通過兼并的品牌在門店里進行改變，然后把產品品牌慢慢地換成自己的。他相信，只要款式跟潮流相符，換成中國牌子也能被接受，但是需要一個過程。從過去來樣加工，回去掛牌銷售，到現在奧康建立了亞洲銷售中心，自己設計，國外認可就生產、出口，這是一個大的變化。漸進式套路中，奧康漸漸掌握了核心技術，掌握了市場流行，也掌握了主動權。

　　王振滔的漸進式步伐暗藏玄機，厚積薄發。奧康與意大利GEOX公司合作，為其加工。在代加工階段，主要不是賺加工費，而是通過加工了解它的市場，了解當地流行什么，因為一般來說意大利的流行世上比中國提前半年到一年。另外，通過加工會發現每一個國家所訂的款式都有哪些不同，這樣就避免奧康走出去后走太多彎路。

　　多元化經營，險招還是奇招

　　2001年以來，奧康集團的銷售額每年遞增30%左右，企業規模越來越大，王振滔的壓力也越來越大，他覺得必須開拓新的行業來贏利，以減輕未來制鞋業的經營風險。經過深思熟慮，他選擇了生物制藥和房地產進行多元化投資。

　　去年，國家藥檢部門向民資開放，王振滔就開始在成都創辦這家企業。目前已經進入良性循環。八個產品，有兩個是國內領先的。另外一個行業就是房產。別人做住宅房產，王振滔做商業房產，打造步行街、商場。王振滔舉了個例子，如果建一條步行街，300個門面。奧康自己有這么多的品牌，可以全放在這條街最好的位置，建立一個鞋業街的品牌。有利于奧康牌子的發展，也有利于這個房產賺錢。

　　王振滔的角色轉型還不限于以上這些，2004年6月，包括王振滔在內的9個溫州民營企業家成立了中國第一家無地域限制的、正式以“財團”命名的股份公司——中瑞財團。其目標是打造一個集金融、實業和貿易“三位一體”的綜合性企業集團。但是中瑞財團成立后，就像是從人們的視線中消失了一般。對此，王振滔的說法是，中瑞是高調出來，低調做事。他希望中瑞可以把這個9家企業組建起來，在國家法律法規合法的情況下，進入一些壟斷產業。王振滔認為，奧康單獨做大的項目，風險大，能力也跟不上。通過9家合作，一方面解決資金實力問題，另一方面決策也不會失誤，因為9個決策者共同同意的項目出錯應該較少。此外，9家聯合，可以實現股權跟經營權徹底分離，把企業做強做大。