回憶起小時候的生活，錢金波至今仍是歷歷在目。“我小時候家里十分貧窮，不花錢是因為家里沒有錢，所以我每天只能找紅蜻蜓玩。”為了早日讓家庭擺脫貧困，18歲的錢金波選擇了離家打工、經商的道路。從24歲-32歲的8年時間里，錢金波在全國各地推銷溫州皮鞋。但由于當時溫州皮鞋質量良莠不齊，有一次，當他去武漢經商時，忽然聽說杭州武林門燒了溫州鞋，感覺十分痛心，于是決心自己辦廠，力爭生產質量一流的皮鞋……

　　在中國制鞋圈里，錢金波無疑是另類人物，盡管旗下的企業產值20多億，擁有2萬多員工，但他舉止儒雅，為人行事低調謙恭，更像個書生；在許多企業瘋狂擴大產能的同時，錢金波卻更注重銷售渠道與終端。他認為，如果哪一天紅蜻蜓和資本市場對接的話，最吸引投資者的可能是紅蜻蜓陸續建立的4000多個銷售終端；錢金波癡迷于鞋文化，不惜投入數千萬元開辦鞋文化博物館；錢金波看好中國制鞋業的發展，但他認為，目前中國鞋業主攻的市場還是中等收入人群，要讓中國鞋占領金字塔尖的高端市場，讓鞋成為高端品，可能還需要幾代人的努力。

　　“紅蜻蜓是我兒時的伙伴”

　　當被問及為什么選擇紅蜻蜓這個品牌時，錢金波表示，“紅蜻蜓是我兒時的伙伴。”

　　“當我/穿著背帶褲，系著紅領巾的時候/拉著媽媽的手/望著藍天、白云/告訴她/昨夜/我夢見一只紅蜻蜓……”，這首頗為稚嫩的詩，是錢金波12歲時所作。回憶起小時候的生活，錢金波至今仍是歷歷在目。“我小時候家里十分貧窮，不花錢是因為家里沒有錢，所以我每天只能找紅蜻蜓玩”。盡管身處溫州，但改革開放初期，浙江永嘉楠溪江兩岸多數人家還不富裕。和“紅蜻蜓”相伴數年后，為了早日讓家庭擺脫貧困，和當時不少年輕人一樣，18歲的錢金波也選擇了離家打工、經商的道路。

　　在外面的世界，錢金波懂得了闖天下的艱辛。最初，錢金波做的是手工藝，他做過木匠，當過漆匠，但手工活畢竟不是錢金波的志向所在，辛苦一年也只能賺兩三千塊錢。當他聽說做生意能賺許多錢，哪怕出一次差也要帶5000塊錢時，他義無反顧地加入了皮鞋商人的行列。從24歲-32歲的8年時間里，錢金波在全國各地推銷溫州皮鞋。但由于當時溫州皮鞋質量良莠不齊，有一次，當他去武漢經商時，忽然聽說杭州武林門燒了溫州鞋，感覺十分痛心，于是決心自己辦廠，力爭生產質量一流的皮鞋。

　　1995年，錢金波回到了老家永嘉，帶著8年來積累的500萬元，決定為兒時的伙伴做一件事，“紅蜻蜓”制鞋廠隨之應運而生。但在當時，溫州乃至全國的鞋業市場競爭異常激烈，要在溫州辦鞋廠并不容易，一方面，溫州制鞋企業已有4300余家，其中不乏康奈、吉爾達、奧康等佼佼者；另一方面，全國鞋企更多，像森達、富貴鳥等早已聲名鵲起。選擇這時進入，紅蜻蜓的市場環境并不理想。然而僅僅過了十多年時間，紅蜻蜓集團已發展成中國最大的鞋類企業之一，2006年，紅蜻蜓集團擁有28000多員工，產值超過20億元。

　　“這么激烈的市場競爭，沒有與眾不同的東西是絕對打不過別人的。”錢金波心里十分明白這一點。為了在溫州鞋企中站穩腳跟，錢金波決定以質量建設與品牌建設為中心。

　　1998年，錢金波開始推行“綠草地”專賣計劃，這是一種低成本擴張的專賣連鎖店模式。經過幾年發展，紅蜻蜓在專賣服務上形成了一套自己特有的文化營銷與服務流程，包括售前、售中、售后服務等，同時，在同行中還率先為顧客開通了800全國質量免費服務熱線。

　　與此同時，企業文化在錢金波眼里也是重中之重，發掘鞋文化成為錢金波接下來開發市場的著眼點。“訂1000萬元合同還不如找到一雙三寸金蓮高興。”這是錢金波經常說的一句話。平時只要碰上出差的機會，錢金波和其他幾個副總就會四處尋找古鞋。在紅蜻蜓集團還流行這樣一個故事：有一次到澳門出差，錢金波并不去賭場，而是到街上尋找古董鞋，終于，他找到了一雙清代的長統釘靴，盡管對方開價5000元，他還是很開心地買了下來。

　　根據紅蜻蜓集團提供的數據，目前，紅蜻蜓的鞋文化博物館已擺放了1000多件實物，從唐代一直延續至今，展出品中有中國最古老的鞋――舄，還有布鞋、草鞋、獸鞋、工藝鞋等。除此以外，墻壁上展示的鞋與民俗、鞋與文學等圖示與實物相映成趣，諸如“張良跪履”、“謝公屐”這些掌故。據了解，為了建造這家博物館，紅蜻蜓集團已經投入了數千萬元。除此之外，紅蜻蜓集團還先后出版了《中國鞋履文化詞典》、《東方之履叢書》等書籍，并發行了中國鞋文化個性郵票。

　　錢金波認為，品牌讓企業提升了無形資產。他笑著說：“紅蜻蜓這個名詞很美，牌子打出去后，我們花的廣告費比人家少，但美譽度和知名度可能比人家高”。在錢金波看來，一個企業的核心品牌往往體現了創始人的文化底蘊以及他的情感積累。“品牌要深入人心，要靠老板親歷親為，朝思暮想，要有感情的投入，而不是直接為了獲得利潤。”

　　4000多個銷售終端是最重要資源

　　經過12年的發展，目前紅蜻蜓集團的產值已達到20多億元。在許多人眼里，20多億元已是制鞋企業的天花板，很難再有質的飛躍。但錢金波偏偏不信這個邪，他堅持認為，要打破這個天花板，模式創新必須提上日程。

　　多元化發展是錢金波的解決方案之一，錢金波表示：“除了皮鞋之外，我們將把紅蜻蜓這個品牌推廣到其他領域，比如童裝、童鞋、女裝等等”。但與此同時，錢金波也表示，紅蜻蜓不一定會直接去生產童裝、女裝，可能是通過OEM的方式，在保證質量的前提下，擴張產能。

　　與多元化戰略相對應的還有品牌集成店。集成概念店借鑒了國際上流行的大店運作模式。“集成店是紅蜻蜓品牌旗下各類產品的集中展示，讓消費者在店內挑選皮鞋的同時，還能很方便地購齊所需要的皮具、服裝、飾品等，旨在滿足消費者‘一站式'購物。”

　　除了多元化發展、推廣集成概念店之外，錢金波還透露了未來的上市計劃。“我們希望在兩年之內和資本市場對接，目前我們已和4家中介機構簽約，啟動上市計劃。”而對于融資的用途，錢金波則表示：“融資主要將用于渠道、銷售終端建設以及新產品的研發上。”他認為，現在紅蜻蜓4000多個銷售終端可能是最吸引投資者的，掌握了這些終端，加上紅蜻蜓童裝、女裝、皮具等產品的開發，公司的發展前景將很不錯。

　　中國制鞋業的未來任重而道遠

　　“打造品牌并不意味著要大量投放廣告或單純挖掘品牌的文化內涵。”進入制鞋業十幾年，錢金波也一直很注重產品的創新。就在一個多月前的2007年12月18日，錢金波被評選為“2007品牌中國年度人物”，他入選的關鍵詞是“運動皮鞋科技蜻蜓”。錢金波希望通過運動皮鞋，打通運動、休閑與辦公，讓中國的辦公室一族下班后不換鞋就可以運動、爬山。

　　而除了這個榮譽外，眼下的紅蜻蜓早已成為中國名牌、中國馳名商標。紅蜻蜓產量已達到千萬級別，目前已在中國二三線城市的市場占據重要地位，一線城市也正在抓緊開拓。

　　但對于中國鞋什么時候才能占領世界高端市場的記者追問，錢金波的回答卻顯得頗為謹慎。“我們中國鞋的產量毫無疑問是世界第一，但是，要讓中國鞋成為世界人群所追捧的品牌，可能還需要十年甚至幾十年的時間，如果算上之前的幾十年，中國鞋要站在世界制鞋業的金字塔尖，可能還需要幾代人的努力。”

　　回報社會，快樂自己

　　盡管從目前來看，紅蜻蜓已經成為中國制鞋企業的巨頭，但積累財富卻不是錢金波的最終目的，“財富越多，責任也就越大”。他表示，除了合法經營、提供更多的就業機會、依法納稅外，慈善事業也是企業回報社會的重要方式。事實上，早在1995年創業初期，“紅蜻蜓”的慈善事業就已開始了。那時，錢金波還造不起廠房，企業靠租借500多平方米的廠房、40來個員工啟動了第一筆訂單。即使這樣，錢金波當時還參加了縣里“雙百結對扶貧活動”，并且拿出3萬元在永嘉縣東爐村小學設立“紅蜻蜓”基金，扶持家庭有困難的孩子完成學業，這在當年曾引起當地人的美談。而今，當年不少受助的學生都已經上了大學。

　　在錢金波的帶領下，紅蜻蜓集團10年來向社會捐贈各種款項累計已達3400萬元，在全國范圍內共認養了1000個孩子。此外，集團還先后出資造了10所希望工程小學；出資1000萬元成立基金參與浙江省共青團的“山海協作農村青年繼續教育”活動，以及出資1000萬元設立愛心基金，用于資助每年4000名貧困學生。

　　根據記者了解，錢金波曾先后四次走進“胡潤中國慈善家排行榜”。但對于這個榜單，錢金波并不是太在意。他告訴記者，“我并不在乎上不上榜，財富代表企業的能力，但更意味著企業和企業家的責任，而且慈善的心并不是只有企業家才有的，財富多就多捐一點，錢少就少捐一點，哪怕沒錢，也可以出力，我覺得其實人人都可以成為慈善家，關鍵是要有一顆善良的心。”

　　近年來，錢金波把慈善事業的主要方向集中在青少年教育上，對于這個方向選擇，他有自己的理由。“我和許多浙商一樣，小時候因為家境困難等各方面因素，讀完中學后沒讀大學，就要養家，緊接著就是創業。盡管創業成功后已有條件接受很好的教育。但想到全國還有許多孩子因為貧困而無法接受教育，就會很心痛，所以將我們的部分財富回饋給社會，這是回報社會，快樂自己。”