2006年對于TCL通訊來說，極不平凡。

　　在這一年，TCL通訊抹去了虧損的陰霾；在海外市場站穩(wěn)了腳跟；國際化取得了階段性勝利。

　　2004年底臨危授命的TCL通訊CEO劉飛，因此備受外界的矚目。

　　劉飛：思維敏捷，快人快語，行事作風(fēng)果決甚至潑辣，絕不拖泥帶水。似乎對醫(yī)學(xué)頗有興趣，喜歡拿醫(yī)學(xué)上的事跟自己的工作進行比較；還似乎特別喜歡數(shù)字"3".在他的成功經(jīng)驗里似乎總是與"3"有緣，比如，"三優(yōu)三劣"、"三個1/3"、"三分天下"……劉飛的口頭禪——"很簡單"，也是個性十足

　　1998年，走多元化發(fā)展道路的TCL進入手機行業(yè)。在手機狂人萬明堅的帶領(lǐng)下，TCL手機在2003年時曾經(jīng)達(dá)到鼎盛，一度成為TCL集團的創(chuàng)收大戶，創(chuàng)造的利潤占集團總利潤的80%以上。2004年，TCL開始與法國阿爾卡特公司進行手機項目合作，成立了TCL阿爾卡特合資公司，經(jīng)營阿爾卡特手機產(chǎn)品，但在最需要國內(nèi)市場做堅強后盾時，國產(chǎn)品牌手機遭遇發(fā)展瓶頸，加之洋品牌攻勢猛烈以及黑手機的擠壓，國產(chǎn)手機節(jié)節(jié)敗退，市場表現(xiàn)消極，TCL最終也未能逃過此劫。

　　2005年，TCL通訊背負(fù)20億虧損的巨大包袱，先前的資本積累也被掏空用盡。

　　曾經(jīng)的光鮮不再，而今的黯淡襲來。TCL的通訊之路將如何走？

　　穩(wěn)扎穩(wěn)打海外市場2004年底，萬明堅因業(yè)績不佳和身體的原因向董事長李東生提出辭職。接著，遠(yuǎn)在美國的劉飛接到了李東生發(fā)出的邀請。幾乎是二話沒說，劉飛就第二次"飛"到了TCL.此時的TCL通訊與劉飛當(dāng)年離開時已是今非昔比。

　　除了國內(nèi)市場出現(xiàn)虧損，面臨庫存壓力、產(chǎn)能過剩、質(zhì)量危機以及落后的營銷模式等問題外，海外并購的整合問題，更是讓劉飛倍感壓力。"TCL通訊的國際化嘗試在國內(nèi)是第一次，沒有經(jīng)驗可以借鑒。"劉飛一臉無奈地說。

　　即使這樣，劉飛依然對重新回TCL通訊，毫不后悔。"我非常熱愛TCL和移動通信行業(yè)。移動通信是最具活力的朝陽產(chǎn)業(yè)。另外，TCL通訊有一定的積累，如果立即著手改革，還有很大的希望。最重要的一點是，李東生總裁非常支持我推進改革，并且愿意拿出更多資源挽救公司。"面對海內(nèi)外手機市場的亂象，劉飛首先將主要精力放在了海外并購的整合上。

　　剛開始接手TCL通訊的海外業(yè)務(wù)，劉飛就為TCL阿爾卡特合資公司做了一個"全身體檢"，結(jié)果顯示，合資公司存在"三優(yōu)"和"三劣".三優(yōu)是：有一支服務(wù)于全球的市場的銷售隊伍；有被全球所認(rèn)同的品牌；非常成熟的知識產(chǎn)權(quán)。三劣是：營運效率低劣；研發(fā)成本過高；營運費用過高。"這就像做外科手術(shù)一樣，了解病因之后，就要切除有問題的部分，留下好的部分。"劉飛形象地比喻說。

　　身在法國的劉飛，首先面對的是文化差異帶來的整合障礙。

　　"肯定有理念上的差異，應(yīng)對方法也很簡單，做調(diào)整就可以了。"劉飛為海外業(yè)務(wù)開出了第一劑"處方"：認(rèn)同經(jīng)營理念者留，不認(rèn)同者走。"我回TCL，定下的第一個文化主題就是'團結(jié)，奮斗，勝利'.不管什么種族的人，都會認(rèn)同這個理念。"劉飛解釋道。

　　"我本人組織團隊就本著三點：第一，大家要認(rèn)同一個共同的理念；第二，人品要好；第三，要有能力。很簡單。"找到"病灶"的劉飛，一接手海外業(yè)務(wù)，就將法國的第一負(fù)責(zé)人"拿"掉了。在很短的時間內(nèi)，他換掉了合資公司超過60%的管理層。同時，一批理念相同的人走進了合資公司，甚而進入了管理團隊。

　　對于企業(yè)來說，員工僅僅認(rèn)同理念是不夠的，企業(yè)的成敗要看業(yè)績，要看員工的能力。劉飛給每個管理者施展拳腳的時間是三個季度。"什么能衡量有沒有能力，很簡單，以數(shù)據(jù)說話。所有的人，只有三個季度的時間。第一季度可以理解；第二季度我去考察；第三季度再不行，就下課。"這種以業(yè)績?yōu)橹饕�的考核手段，在一定程度上快速地改善了合資公司存在的運營效率低下的狀況。同時，企業(yè)落后的做事方式也被劉飛硬生生地給"掰"了過來。

　　在整合之初，TCL往法國派過一支由30人組成的專家隊伍。劉飛到任后，將30人全部退回國內(nèi)。"我和其他人的理念不同，我堅持用當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)仄髽I(yè)的做法。一個企業(yè)最終的成功要靠本地化。"劉飛認(rèn)為，只要認(rèn)同共同的理念，任何決策都可以很好地執(zhí)行到底。

　　劉飛堅持人才本土化的做法，在一定程度上化解了整合中最為棘手的文化碰撞問題。具有多年海外求學(xué)經(jīng)歷和工作經(jīng)驗的劉飛，憑著國際化的視野和敏銳，組建了一支國際化的高管團隊——1/3的人具有中國的背景，1/3的人具有歐洲的背景，另外1/3的人具有北美的背景。這種三三制的人員結(jié)構(gòu)，至少表現(xiàn)出一種"一碗水端平"的態(tài)度。"在TCL通訊，不存在誰吃掉誰。各自面對各自的市場，共同的就是都要贏。"劉飛用自己的辦法，最終解決了一個相當(dāng)有難度的問題。

　　一向以低成本為優(yōu)勢的中國企業(yè)，在并購中，最難解決的就是人力成本過高的問題。

　　在對海外業(yè)務(wù)"療傷"的過程中，劉飛最滿意的一個"手術(shù)"是沒花一分錢，將合資公司500多名法國員工妥善地退回阿爾卡特。不僅如此，還拿回了2000萬歐元。

　　而且，難就難在，這一切都既合乎情理，又合乎法律。

　　劉飛將合資公司的"體檢"結(jié)果——"三優(yōu)三劣"清楚地告知股東，并說服股東拿出資源合理地安置500多名員工。"其實這并不是一個艱難的過程。股東自然希望TCL和阿爾卡特共同的公司可以活下來，而要想活下來，只能這樣做。"劉飛不容懷疑地說。

　　最終，500余人全都妥善地安排了工作。因而TCL通訊海外部分由700多人的隊伍銳減到100多人。劉飛認(rèn)為，在這個手術(shù)過程中，阿爾卡特的貢獻最大。"在TCL通訊國際化的過程中，外界很多人認(rèn)為，國際化項目拖累了TCL，是TCL的負(fù)擔(dān)。其實這樣簡單的理解是不正確的。可以說，正是與阿爾卡特合作的國際化項目給我們帶來了全球市場。阿爾卡特手機給我們帶來了一個足夠的'量'.合資公司同時也給了我們一個生存的機會。"在最艱難的2005年12月，TCL通訊的股東權(quán)益已經(jīng)降到4000萬，而劉飛要維持幾十億企業(yè)的運作，困難可想而知。"盡管之前輸了一次血，雙方股東各投了兩個億，但是企業(yè)的整個'體質(zhì)'還是非常的弱。到2005年12月，我們已經(jīng)處于嚴(yán)重失血的危險中，可想我和CFO當(dāng)時的心情。"劉飛回憶道。

　　生死攸關(guān)之際，2006年初，劉飛又做了第二個"手術(shù)". "把研發(fā)的心臟——生存的關(guān)鍵，從一個危險的體系中取出來，搬到一個安全的體系中，保護起來。之后進行融資，為危險的'母體'和TCL通訊注資輸血。等兩邊都可以生存的時候，再將重要的研發(fā)心臟移植回'母體'."不知是什么原因，劉飛那么喜歡用醫(yī)學(xué)案列來為自己作佐證。

　　這個"手術(shù)"對于劉飛來說，非常艱難。"研發(fā)是公司的核心，搬出體系還要保證它不能'死'，血管要連著，還要輸血。從公司發(fā)展的角度講，還不能讓它脫離母體。當(dāng)時我們已經(jīng)沒什么錢了，只有幾千萬，要運行60億的企業(yè)！同時，還要讓經(jīng)銷商和員工都放心。慶幸的是，'手術(shù)'最終成功了。" 2006年年報，讓TCL通訊長長地舒了一口氣：營業(yè)額55億元，毛利7.92億元，凈利1542.3萬元。

　　"兩年前，公司面臨倒閉，沒有管理層，沒有產(chǎn)品線；兩年后贏利，健康運營，10億現(xiàn)金流，一個非常好的產(chǎn)品線，一個非常好的管理團隊。"盡管取得了階段性的勝利，對于現(xiàn)在的局面，劉飛依舊不滿意。"TCL通訊目前最大的挑戰(zhàn)是中國市場，并不是國際化，反而是國際化挽救了TCL通訊。而TCL通訊能不能夠成功，取決于我們在中國市場能不能成功，而不是取決于全球市場。"

　　決戰(zhàn)中國區(qū)"中國市場，是我的一塊心病，這句話一點都不危言聳聽。"劉飛直截了當(dāng)?shù)卣f。

　　劉飛認(rèn)為，國際化的成功要素主要有兩個，第一是能夠駕馭全球市場的人和資源。目前的TCL通訊已經(jīng)具備。第二是必須在本土市場成功取得成功。"只要這兩個條件都具備，就一定會成功；具備一個，可以活下來，但非常艱難；一個都不具備，肯定不會成功。" 2006年，TCL通訊的營業(yè)收入和凈利潤，主要由海外市場貢獻。而在劉飛心里，他希望"合理的市場布局由EMEA、美洲、中國構(gòu)成三大支柱，形成對TCL通訊市場貢獻的三分天下。"然而，目前的現(xiàn)實是，海外市場占據(jù)85％的銷售額，本應(yīng)三足鼎立之一的中國市場短了一大截。去年TCL手機在國內(nèi)的銷量僅為150萬部左右。

　　TCL通訊在國內(nèi)市場的表現(xiàn)，深受整個中國國產(chǎn)手機市場的影響。據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2006年上半年，國產(chǎn)手機GSM/GPRS手機產(chǎn)品的出口增速達(dá)到78.3%，比2005年同期提高45個百分點。根據(jù)賽迪顧問的調(diào)查顯示，今年1至5月，國產(chǎn)品牌手機占有33.8%的市場份額，黑手機幾乎占據(jù)1/4的市場份額。

　　造成這種狀況，除了國內(nèi)手機市場洋品牌、黑手機擠壓市場空間之外，國產(chǎn)手機品牌自身存在的問題不可小覷。"系統(tǒng)運營能力弱，產(chǎn)品線松散，過度求大求快，品質(zhì)差，庫存大。"劉飛細(xì)數(shù)著之前TCL通訊存在的問題。這些問題的集中體現(xiàn)就是對于品牌的美譽度的傷害。而之前埋下的苦果，不是一日之功可以克服的。

　　由于市場份額下滑，2005年，TCL通訊開始縮減營銷渠道。由原來超過5000人的龐大銷售隊伍縮減為2000人。原有的國內(nèi)經(jīng)銷網(wǎng)點也減少了60%以上。"我們拿出10多億巨資處理國內(nèi)經(jīng)銷商、供應(yīng)商、員工和客戶等問題，絕對不是為了放棄，而是為了從頭再來。如果在中國市場都做不好，憑什么做國際化？TCL手機永遠(yuǎn)不會放棄中國市場，退一步是為了進兩步。國際市場給了我們調(diào)整國內(nèi)市場的時間和可能。"劉飛語氣堅定地說。

　　在2006年TCL通訊恢復(fù)造血功能之后，劉飛將工作重心移回國內(nèi)市場。"我們花了20億的代價，清理歷史問題，以保住品牌。我們這樣做是因為TCL是一個負(fù)責(zé)任的品牌，會為之前所做的事情付出代價。"2007年，輕裝上陣的TCL通訊喊出了"決戰(zhàn)中國區(qū)"的口號，同時制定了"135戰(zhàn)略"：自今年起，一年內(nèi)成為國內(nèi)最健康的手機公司；三年內(nèi)成為國內(nèi)最大的手機公司；五年內(nèi)成為和國際品牌同臺競技，并在中國市場首先勝出的手機公司。"今年的經(jīng)營理念是健康，我們不求達(dá)到一個量的目標(biāo)。"劉飛說。

　　今年TCL通訊也希望通過集團新的品牌策略重塑自己的品牌。盡管現(xiàn)在TCL通訊手機產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)水平在全球都是一流的，"但只要一貼上TCL的品牌，我們就完全失去了溢價能力。"劉飛心痛地說。

　　"之前TCL手機埋下的苦果，尤其在品質(zhì)力方面，對品牌的傷害很大。我相信品牌是一個積累的過程，對TCL的品牌建設(shè)一定要有恒心，耐心。通過我們一款一款產(chǎn)品的推出，逐漸得到消費者的認(rèn)可。"劉飛認(rèn)為，TCL通訊現(xiàn)在最需要的是時間，讓他們可以圍繞著"三力一系統(tǒng)"重新建立品牌。

　　在劉飛看來，他手里還有一張重要的牌，即阿爾卡特品牌。在國內(nèi)市場適時推出阿爾卡特品牌，是TCL通訊的一個"壓軸戲". "在全國市場，我們會推TCL品牌和阿爾卡特品牌。在TCL品牌在國內(nèi)取得成功之后，我會考慮在海外市場推TCL品牌。在目前情況下，在海外我主要推阿爾卡特品牌。這就是我們的品牌定位。"劉飛說。

　　劉飛一再強調(diào)，作為職業(yè)經(jīng)理人他只要結(jié)果正確。

　　一場漂亮的手機狙擊戰(zhàn)，即將上演。這場戰(zhàn)斗的幕后指揮，很可能就是善于解決亂象的劉飛。