重新定義測評市場，重新定義測評產品，靠著一股專注的態度，在中國的人才測評市場上迅速崛起。在市場的寒冬播種，頂著風雪破土展葉，在嚴冬即將過去的時節開出蓓蕾，北森作為行業的先行者，踐行著"為企業創造價值"的使命，在不斷適應市場環境的同時，也在身體力行地推動著行業和市場的前進。 

    2002年12月，三個年輕人懷揣20萬啟動資金，滿懷激情地勾勒著中國人力資源市場的成長潛力和需求，現有的人力資源管理水平勢必無法承載經濟飛速發展的要求，而人力資源工作的重中之重乃是人才選拔，當市場需求驟然爆發但又沒有工具和服務來滿足這種需求時，市場就會面臨饑不擇食的狀態，屆時，一方面會催生咨詢市場的迅速發展，另一方面，將有無數企業成為新興行業發展的實驗品甚至犧牲品，對于稚嫩的中國企業而言，這種代價將是慘痛的。北森的幾位創始人懷揣對中國人力資源發展的責任，開始了對人才測評與選拔工具的探索與實踐。

    告別嚴冬只有20萬。產品只做了第一版，公司還沒有發展，已經捉襟見肘了。公司的創始人，現任CEO紀偉國談到："當時如果有人跟我們說，現在在大街上賣白菜，可以讓公司不死，然后你就可以繼續干你的事情，那我也會毫不猶豫地先去賣白菜，掙足銀子然后帶著大家朝前走。"除了資金的緊張外，市場的成熟度和接受度也是令公司初創者感到艱辛的原因，紀偉國談到，"在02、03年的時候，在和客戶說到我們的產品時，需要花很大的心思來說明我們真的不是算命的，我們也不是占星的，客戶就問，你究竟是個啥？這已經是我們講了半個小時之后的情況，我們會特別有挫折感。"經過了三個嚴冬的考驗，北森終于在2005年迎來了自己的春天，在兩年多的時間內，北森成長為國內人才測評行業領先者之一，公司也從最初創業時的三個人發展到80多人。

    這種好轉除了有公司自身成長的原因為，近一兩年，市場也明顯展現出成熟的表現，"一方面，勝任素質模型的概念開始被咨詢公司從業者，人力資源管理者接納并推廣。北森針對企業需求開發的測評產品主要是基于勝任素質模型開發的，大家的認可度就會大大提高。另一個方面，我們作為行業的參與者，不是無助地在等待客戶的需求，而是主動地創造。當我們所創造的產品超出了客戶的期望，也會推動這個行業的發展和成熟。但我認為，人才測評市場的春天還沒有到來，只能說到冬天那個最寒冷的時候已經過去了。當然冬天越長，越殘酷，春天就越美好。" 紀偉國說。

    嶄新的認識談到北森在測評領域的迅速發展，紀偉國概括出三點原因：

    第一，北森重新定義了人才測評市場。傳統上的人才測評行業，都是用一個理論，如MBTI、16PF等，來做縱深的挖掘，將之用在人力資源管理的方方面面。如職業發展、人力組合、人才培養；提供人才選拔與評估服務的另一類是咨詢公司，他們應客戶需要組成項目團隊，深入企業，根據企業個性化的特點，去設計方案，并做實施或應用。

    這兩類產品處于一條線上的兩端，一邊是傳統的測評工具，表現為對產品本身的關注；另一邊是完全個性化的產品和服務，表現為對客戶的關注。北森試圖在對產品的關注和對客戶的關注中尋求一種平衡，來彌補傳統測評工具缺乏靈活性和適應性的不足，以及咨詢公司時效性和成本支出方面的弱勢。北森的目標是人才測評工作的85-90%是通過標準化工具的方式來解決。10-15%是通過人工來完成，人工的過程，只是對標準化工具的完善。

    "舉例來講，如同生產玩具，傳統的測評工具為客戶提供小汽車或者飛機的模具，客戶只能選擇根據廠商提供的模具來選擇，如果不滿意就只能等待廠家推出優化或者改良版。"咨詢公司則是為客戶量身定制小汽車，"你需要什么樣的小汽車，速度是多少？什么顏色？客戶提出全部要求后，根據客戶的要求來設計圖紙，定制模具，再用很長的時間制作模具，當然這種產品對客戶需求的吻合度是最高的。" "而北森所做的工作其實是把小汽車的多種可能性都標準化了，我們為小汽車生產出具有多種可能性的各種零部件。當客戶需要小汽車時，只要告訴我們它的速度，它的顏色，它的高度，它的寬度是多少，我們從模具庫中找到各種零部件進行組裝，就可以成品出庫。如果客戶對某些細節還有個性化要求，我們會針對這些細節做改動。如此一來，我們的出品速度是非常快的，標準化的生產也降低了生產成本。"對測評市場的重新定義將北森帶入了一個藍海市場。

    第二，關注產品研發。在重新定義了人才測評的市場后，提供能夠滿足客戶需求的產品，并且持續的研發和改進，是北森能夠迅速成長和壯大的第二點原因。

    由于市場上沒有產品能夠直接滿足這個重新定義過的市場的測評產品，2004年，北森組織了自己的研發隊伍。開始自己"造槍造炮"，進入自主研發的領域。

    研發包含兩個層面的含義，第一個層面是從心理學或者人力資源的角度，如何解決企業面臨的問題；第二個層面是IT，它解決的是如何讓客戶更方便地應用產品的問題。如果把客戶的需求形容為口渴的話，第一個層面解決的是水的問題，第二個層面解決的是盛水的容器的問題。北森的目標，是不僅水質要好，而且是方便引用的。所以，從產品的角度，北森是解決方案的供應機構，而不僅是一個產品供應商。

    第三，專注。紀偉國認為，對于一個面臨市場需求迅速膨脹的公司，尤其是新興公司，管理者很容易產生盲目自大的情結，面臨市場誘惑很容易頭腦發熱，把手張開，但這是非常危險的信號，內部團隊的成熟度和市場的成熟度都不高的情況下，伸手抓到的可能是一塊滾燙的山藥。北森在將自己定位為人才測評解決方案提供商后，面對市場誘惑，也曾經"頭腦一發熱，手伸出去了，但很快就又縮回來了"."我記得前程無憂的甄榮輝曾經說過，我們要來做的，就希望是一個3寸寬，3公里深的一個東西，別人再來做這個事情的時候，一定會來想到我們，所以我覺得對企業來說，專注也特別地重要，特別是對一個新興的公司。"

    愛因斯坦的第三個小板凳重新定義過的產品將研發工作帶入一個全新的、空白的領域。北森現有的幾個市場接受度和滿意度都較高的產品，都經歷過幾次升級和完善的過程。 

    以"弈衡招聘選拔系統"為例，目前有60-70%的保險公司在招聘中使用"弈衡招聘選拔系統"，產品的續購率達到60%，用戶滿意度超過85%，但"現在的'弈衡'已經是愛因斯坦的第三個小板凳了，這個版本之前，'弈衡'是有兩個失敗的版本的"，紀偉國將失敗定義為"沒有大量客戶來重復購買".談起"失敗 "的原因，紀偉國認為，以前的產品客戶會覺得"特別深奧，需要學習很長時間，用不起來。"2004年的第一版和2005年的第二版，只適合給具有心理學和人力資源背景的人來使用。對于非專業的人士來說，"弈衡"是一個復雜的機械，如同一個開拖拉機的被帶到飛機上，面對一堆的儀表，無從下手。 

    紀偉國說，"對客戶而言， 40分和20分是沒有質的差別的。50分也不行，59也不行，只有60分才可以。"為了做出客戶可以簡單操作的產品，北森的技術研發人員開始走訪客戶，詳細了解客戶在規模化招聘的每一個步驟，觀察客戶的行為，了解客戶的期望，再重新設計和研發產品，終于打造出了令客戶滿意的產品。 

    在對當前企業需求較多的管理人員的測評工具方面，北森也做了較為深入的研究和開發，產品設計方面進行了大膽的創新。產品本身包含10多個維度，有些維度可以用在領導力加速上，有些維度可以用在后備干部培養上，有些用在團隊融合上，不同使用途徑根據需要交叉使用這些維度。為了保證結果，經歷了很多的討論，為了取得數據，向3000多名中層管理人員收取了答卷。過程的謹慎保證了結果的可靠，目前，這類產品在企業的使用中也得到了很好的評價。

    打造具有向心力的團隊測評作為一類專業化程度較高的人力資源產品，對從事這項研究和推廣工作的人員提出了專業性上的要求。而國內這方面的高端人才較為缺乏，能夠將專業的心理學和人力資源技術與企業的現實需求相結合的人才更如鳳毛麟角。 

    北森是如何將這樣一些人才凝聚在一起的，紀偉國談認為，北森之所以是一支有向心力的團隊，是一個有共同認識和目標的團隊，因為大家都在圍繞一個共同的愿景在努力："人才測評只有幫企業解決了問題，創造了價值，提高了效率，節省了成本，才有存在的意義。也就是說只有給客戶創造了價值，自己才有價值。"在北森，同事之間、上下級之間包括總裁、CEO在內都直呼名字，沒有等級的觀念。公司高層向全公司傳遞的信息是："公司里的每一顆金子都是公司所有的同事打造出來的，公司的每一面墻也是公司所有同事共同砌出來的。"所以公司員工對企業有著很強的認同感。

    一個充滿想象力的市場談到企業的未來，紀偉國認為，北森有兩個未來：一個是品牌的未來，一個是企業發展的未來。目前北森有兩塊業務，一塊是教育領域，另一塊是企業領域。北森把教育領域比作是在種樹，把企業領域比作是在伐木。前者更多的是在培育品牌期望，后者是北森要做大做強的根本。

    "要實現這樣未來，必須寄托于成熟的技術，豐富的經驗積累，優秀的團隊，精湛的品牌傳播。在我們朝著這個方向努力的過程中，會形成各種各樣的積累，產品的積累會帶來資金的積累，資金的積累會促進我們快速地朝著我們想要的方向前進。這是一個很有意思的市場，充滿想象力的市場。"

    公司介紹：北森測評（）是中國最大的人才測評解決方案提供商，作為中國人力資源行業十佳競爭力之星，北森測評秉承以"幫助企業實現最佳人崗匹配"為宗旨，致力于從招聘選拔、職業規劃、360度評估、領導力發展和團隊優化等多角度整合人力資源。迄今為止已經累計開發出具有知識產權的測評產品近20種，為包括中海油、松下電器在內 1000多家大型集團公司提供了招聘選拔、管理人員素質評估等一系列人才測評解決方案。