楊青：京基集團有限公司人力資源總監，兼任京基百納商業有限公司副總經理。

    在深圳最純粹的“富人區”——紅樹灣，近10萬平米的京基百納商業廣場就坐落于此。初夏的陽光已透出些許的炙熱。京基百納的招商才剛剛開始，但站在廣場中央，滿目的名牌商標已讓人迫不及待地感受到幾個月后這里的一片繁華。

    直上三樓，就到了商業公司的辦公區域。楊青的辦公室在最里面的一間。目前，他主要負責商業公司的招商和前期運營管理等工作，擔任著京基百納商業有限公司的副總經理。而在此之前，楊青一直擔任京基集團人力資源總經理。

    學習是開啟機遇大門的鑰匙

    上世紀90年代，才二十出頭的楊青，從華南農業大學畢業后不久，先后做過教師、銷售員，后來到一家絲綢廠擔任了最年輕的廠長。在經歷了國企重組和改制的艱難后，楊青選擇辭去公職，毅然南下。 

   “要時刻保持學習的熱情，只有不斷學習新的知識，融入到社會需求中，才能給自己創造新的機遇！”這是楊青打開人生另一扇門的第一把鑰匙。正是憑著大學期間對人力資源管理產生的濃厚興趣，并去進行了自學，楊青才有了“誤打誤撞”進入HR行業的機會。

    1999年某一天，在廣東新太集團旗下的金中華通信公司，楊青實現了職業生涯中的第一次跳躍——從人事專員直接跳上了人力資源總監的位置。這是一次至今讓旁人看來仍覺得不可思議的高難度跳躍。在這之前，楊青只是日資企業的一個人事專員，從事人力資源工作時間不長，年紀尚輕。

    怎樣去完成這么大的一個角色轉變？楊青認為：有一個坦誠的胸懷是前提，最重要的還是不斷地學習。當時，楊青的閱讀量是以每天讀幾本書來計算的，原本在日資企業做人事專業的經驗積累，加上之前內地絲廠廠長的管理經歷，都在書本中得到了總結，這一段時間的高強度學習讓楊青迅速勝任了新的崗位。在這之后，他還考取了澳大利亞梅鐸大學的MBA.“從人力資源管理的‘門外漢’走上總監崗位，我感觸最深的就是學習。”楊青坦言。而事實上，從楊青的職業發展軌跡來看，由日資企業的人事專員到廣東金中華通信的人力資源總監，再到后來的三一重工人力資源總監，可以說，正是因為他堅持不斷地學習，才抓住了一個又一個良好的機遇。

    人脈是HR最重要的資源

    2006年10月份，楊青加盟京基集團，擔任集團的人力資源總監。當時的京基集團已在深圳地產行業構建了自身的品牌地位，隨著對外戰略布局的擴張和集團的快速、多元化發展，“人才”和“管理”就成為京基當時急需解決的“短板”。楊青的到來恰好為京基解決了這一燃眉之急。僅僅在一年的時間里，楊就為集團搭建了組織架構和人力資源管理體系，并憑借扎實的招聘實力和廣泛的人脈資源，為集團搭建和整合了專業的人才團隊。

    2006年年底，京基打響了一場“搜虎行動”。這是楊青在只有一個招聘經理的情況下進行的高級人才網獵行動。

    事實上，憑借之前在天音通信兩年多的經歷，楊已在人力資源圈子內積累了大量人脈。當時，身為人力資源部高級經理的楊青在公司主管招聘工作，“每天都是高強度的面試工作，要面對各種各樣的人才。”楊青舉了個例子，比如招聘總裁辦主任這樣一個職位，人力資源部要對珠三角地區所有與天音實力相當的企業（包括不同行業）的相同職位人才進行資料篩選，然后組織面試。“僅這一個職位，我們就面試了42個人，包括現任、前任，甚至更上一級的職位。”不但要從人力資源管理角度進行面試，由于接觸的多是高級人才，楊青還需要與面試者在一個輕松愉快的氛圍下進行溝通交流，“這時就要加強自己的學習和知識儲備。”每期的《哈佛商業評論》，楊青都會進行閱讀并做好讀書筆記，他還廣泛涉獵人物傳記和歷史典故，在博覽群書中，取長補短，不斷充實和完善自身的知識結構。“正因為有這么大的一個知識儲備量，我才能與這些面試者溝通得更好。”在這個過程中，楊青也以深厚的專業功底和廣博的知識面贏得了人才對他的認可與尊重，并進一步擴大了人脈。

    正是憑借楊青在人力資源界積累的廣泛人脈，為“搜虎行動”取得最后勝利奠定了扎實的基礎。包括天津分公司、湛江分公司，甚至蔡屋圍金融中心的團隊組建，在極短的時間內順利完成。而地產行業專業程度甚高的工程類職位的招聘也進行得非常順利，人員到位情況出乎意料的理想。

    “做人力資源管理，特別看重與人打交道的能力。深厚的人脈關系不僅是生活圈子的擴大，更會對工作的開展大有幫助。”因此，楊青也認為，一個人力資源總監的實力正體現在這三個方面：第一是對企業的業務有全面深刻的理解，能認知企業的潛在需要并及時滿足；第二是具有雄厚的人力資源專業實力；第三就是他的人脈資源。

    系統思考和組織推動力是人力資源總監成功的保障

    加盟京基以后，楊青面臨的最大問題是集團總部的職能定位不夠清晰，總部形同虛設，總部和分公司之間的集權和授權體系不夠明確的矛盾。憑借自己多年的管理經驗和深厚的管理理論功底，楊青很快梳理了總部的職能，將總部職能定位于決策中心、資源整合中心、投融資中心、干部管理中心等，并很快拿出了集團的業績合同管理體系和授權管理體系，輔之以適當的流程和工具，在公司內部四處“游說”推廣，很快得到了大家的認同。該方案自2006年年底實施以來，集團的管理得到了較大的改觀。

    2006年4月，京基集團正式進軍商業領域。京基百納商業廣場是京基商業地產旗下的一個重點項目，楊青是今年3月份到百納公司兼職的，并在其中扮演著重要角色。“京基百納商業廣場正處于招商沖刺階段，五月份就要完成全部的招商。現在我們的領導班子每天都只睡幾個小時，為最后的沖刺做足準備。”由于之前的三一重工和天音通信都是以銷售文化為主的企業，楊青對如何帶領銷售團隊有一套自己的經驗。“利用銷售漏斗對銷售各階段的任務進行科學的分配和管理，使銷售業績得到平穩持續的增長，這套方法已經在我們的團隊中起到了明顯的作用。”通過三個月堅持不懈的努力，百納商業廣場的招商工作取得了明顯的進展，招商簽約面積超過90％，簽約合同達到140份，確保了今年8月份的如期開業，這在深圳商業地產界是一個了不起的成就，而楊在三月份介入時，整個廣場僅有35％的簽約面積，4份簽約合同。

    毫無疑問，楊青已經迎來了職業生涯的另一個階段：從人力資源管理逐漸轉變為企業的綜合管理。“這也是我所希望的。大學那年讀完了松下幸之助全集后，我就希望有一天也能成為一個大公司的高級管理者。原來這個目標并不遙遠，它正一步一步向我靠近了。”