舉世矚目的3分鐘，能否成為主火炬手李寧締造的公司告別夾縫生存狀態，甚至超越耐克的歷史性轉折？

　　李寧來了。

　　他穿著藍白相間的李寧牌運動衫，身體仍具有體操運動員那樣的勻稱和結實，為了在北京奧運會開幕式上那萬眾矚目的3分鐘內完成主火炬的點燃，連續訓練了1個月的他已比之前清瘦了10多斤。 

    在數米之外，你會感覺到他是一個堅硬如鐵、沉默自信的人。

    在中國，很少有運動員的名字像李寧這樣，能夠喚起人們如此巨大卻難以名狀的復雜情感。那是上一代中國人對整個1980年代的記憶：貧乏生活里的來之不易的勝利，和初次讓世界驚異的驕傲感。

    攝影師想先為他拍幾張單獨照，李寧拒絕了：“沒有張志勇我不拍，你休想說服我。”在1988年漢城奧運會失利后，他選擇退役，并長時間隱沒于人們的視線之外。即使是作為其隨后締造的李寧有限公司的董事長，他已不肯再單獨出現在鏡頭中，一定要等到李寧公司CEO張志勇的到來。“志勇有責任心，認真負責，而且并不缺乏國際化視野。”李寧對《環球企業家》說。“我們在一起已經工作了16年。”

　　張志勇出現了。

　　在攝影師的安排下，他和張志勇站在了一起，并不時變換著位置，卻始終笑不出來。

　　“我在鏡頭前總是很僵硬，很不習慣被攝影燈照的感覺。”李寧說。他拍了拍張志勇的肩膀，“志勇比我職業”。

　　張志勇比李寧小6歲。這或許是中國企業里難得一見的組合。很長時間以來，李寧已極少過問公司事務，即使是商業并購這樣的重大決策??“我只是一個程序作用。”李寧說。而張志勇則是李寧公司的實際經營決策人，在最近的12月內，他發起對中國運動器械制造商紅雙喜的收購，并與意大利品牌Lotto訂立在中國20年的獨家特許經銷權。

　　人們自然會問，誰才是這家公司的主角？

　　對李寧而言，答案并不重要。“我不覺得我有商業感覺，你覺得我有嗎？”他反問記者。他自覺退守于商業的后臺，并對張志勇給予了極大的信任，這使得商業世界里常見的猜忌、權爭和陰謀故事在李寧公司身上并未發生。“每一位全球成功的CEO都知道自己適合什么，如果公司發展和我的能力不匹配，我就離開。”張自己亦保持清晰的位置感。

　　在最近的5年間，這對中國商業界堪稱關系最簡單的管理組合打造的李寧公司亦享受了新一輪消費經濟熱潮所帶來的高速增長。李寧公司不僅繼續保持中國本土最大體育用品商的地位，而且年收入復合增長率達到35.9%。去年，其業務規模達43.5億元人民幣，遠遠把安踏、鴻星爾克等本土競爭對手拋在身后。今年上半年，營業收入同比增長達60.3%。

　　但長期以來讓李寧公司痛苦的現實是，在同樣擅長本土作戰的安踏、鴻星爾克的不斷追趕之外，還有來自占據著中國市場更大市場份額的耐克和阿迪達斯的壓逼。在接受《環球企業家》專訪時，張志勇首次透露，2004年時，李寧公司就制訂了一項秘密的計劃：用15年時間在中國市場上超越耐克，重奪王位??別忘了，正是從2003年起，李寧保持了9年的這一領先位置被耐克搶走。

　　而當李寧騰空而起，在世界的矚目下點燃北京奧運會主火炬時，無疑于給了李寧公司實現這一雄心的絕好歷史機會：這一幕場景不僅喚起了中國消費者對這位體操王子過去輝煌戰績的回憶，更聯想起了他締造的這個只有18年歷史的中國體育用品品牌。在網站上的讀者調查中，有高達70.91%的投票人認為它才是本屆奧運會商業受益最大的品牌。

　　“成為國際領先品牌不是靠一次營銷。”李寧說??雖然這在全球商業史上都可能是一次無法復制的經典案例。但接下來，你將讀到的故事可能會讓你建立起對這家公司的信心：它如何不遺余力地完善每一個細節，如何打破常規地進行徹底的管理革命，以及一家公司如何成為一個人影響力的延伸。

　　自我革命

　　一個簡單但直指核心的問題是，李寧公司??或者說張志勇本人，是如何學習的？

　　張志勇將之總結為“行動學習”：“商業天賦的來源是不斷被人‘打’（競爭）。”早在2003年左右，張即意識到，只做比拼價格的產品是沒有出路的，而這正是其它中國本土體育用品品牌崛起的原始武器，“它們的成本策略總是追求更低，但這種低價思維不能養成習慣”。

　　2003年時，李寧公司所擁有的產品線堪稱五花八門、無所不包，它生產西服、領帶、錢包，甚至還有化妝品，而這些業務占據了該公司超過15%以上的銷量額。“做戰略最難的是把東西扔掉，即使它們還很賺錢。”張志勇對《環球企業家》說，而當時，李寧牌的夾克正異常暢銷。正如德魯克所言：整個組織變革的第一原則是，有組織地放棄昨天。如果某種產品、服務、市場和流程“仍舊有幾年好日子可過”，放棄是恰當的選擇??我們總是過高估計了原有產品能繼續茍延殘喘的壽命。

　　市場也發出了警示信號。就在這一年，盡管李寧公司的銷售額首次艱難地突破了10億元大關，達到12.76億元人民幣，但是市場部門的調查報告卻顯示，耐克已經取代李寧品牌成為新的行業霸主。事實上，已經在中國精耕細作28年之久的耐克起步時并非一帆風順，在亞洲金融危機后，它不得不大規模傾銷運動鞋，甚至開發出價格僅僅15美元的帆布鞋。但它很快調整戰略，將美國文化作為自己的賣點，這種以個人主義、酷態度為核心的價值觀迎合了中國新興一代消費者，它終于迎來了久違的成功。而在2004年，即使當李寧公司的銷售增長率超過30%之時，阿迪達斯也大步超越了它。

　　這使得李寧公司開始以品牌??而非產品的角度來重定公司戰略。當2005年，原本為李寧公司每年貢獻強勁現金流的KAPPA品牌完全分拆后，張志勇將之視為一次必要的剝離：“KAPPA是生意，不是戰略。”它能帶來銷售額，但卻無助于李寧品牌的提升。

　　這種取舍之道逐漸成為張志勇的核心經營哲學。每次張出國，都會讓秘書安排與國際二線品牌或者服裝業大佬們進行會面，他渴望這樣的對話機會。在過去兩年間，他與幾乎所有的二線品牌均有過戰略性接觸，也有過并購意大利品牌FILA的機會，但看到后者的全球代理權已經被分割得七零八落之后，他放棄了并購主張。

　　在張志勇看來，符合戰略性的并購應該有幾個條件：一是符合中國消費者市場未來成長和需求的方向，二是有差異化的吸引力，內部的組織資源足夠可以支撐，做產品供應鏈和銷售是否具備分化競爭對手的能力，三是投資之后，KPI（關鍵業績指標）能夠直接帶來回報，而不需要很大的資本投入。“不考慮戰略的并購是沒有意義的，為生意而去并購并不符合李寧品牌的需要。”張志勇說。

　　正是在這樣的邏輯下，李寧公司在去年收購了上海紅雙喜，其在中國乒乓球和羽毛球器械領域擁有穩定的市場份額，而且品牌知名度高。“增量的關鍵是找到一個戰略機會，”張志勇說，“并且有能力把這樣一個潛力機會變成生意機會。”乒乓球項目在中國普及率高，而乒乓球聯賽正在變成一個有吸引力賽事，而其商業上的交易模型也逐漸建立。“關鍵是生意規模要和運動規模能夠匹配，什么東西都可以用財務量化。”張說。

　　在他看來，像李寧公司這樣的中國企業要想成為全球領導品牌，其路徑就是向后發企業學習。2000年后，他曾帶領團隊專門到日韓考察類似豐田這樣的公司管理。隨后，他還要求李寧公司所有的供應商都要學習豐田先進的精益生產模式??先讓它們分別進行交叉考察，比如服裝廠去看制鞋廠，來了解相互之間的優劣點；隨后去豐田參觀，看豐田如何做；最后，李寧聘請專家對其進行培訓，讓其在設備和解決方案方面尋找管理突破點。

　　這項變革的初衷在于降低上游供應商的庫存對現金流的占用，并保持對市場的快速反應能力。此前，代工廠加工好的衣服部件大都放置在大筐子里，再由專人傳遞到下一道工序上，如果一件出現問題，則需要檢查所有的貨品；改進后的生產線則增加了一條寬半米、長數十米的用來傳遞衣服部件的貨物臺，兩頭分別設有分配布片臺和檢驗臺，大大壓縮了在線生產的時間。這項管理變革的實施結果卓有成效。李寧鞋產品代工商裕盛公司將多達80個、流程需要300多個的鞋類生產時間壓縮到一個小時，效率整整提升了一倍。其服裝代工者永達制衣有限公司則可以在40分鐘之內完成包括熨燙在內的所有工序。

　　在對亞太地區零售業最發達的三個地區日本、新加坡和香港市場進行考察后，他提出建立一個“市場敏感性的供應鏈”。張仔細研究了競爭對手在日本市場的表現，其在東京銀座、新宿以及千葉縣的店面裝修風格和所銷售的產品都完全不同，這種分層定位的差異化可以迅速提升單店的平效。張所希望建立的供應鏈結構是基于當時對日本市場和國內市場的未來發展方向提出的，其核心內涵是“量出為入、因需而動”，依據市場敏感性，要求單店在未來一段周期了解市場需要什么東西，再考慮資源配比。在他看來，大的供應鏈是一個極大的浪費，而零售商才有非常準的預見能力。

　　張志勇相信，所有的工具、方法如果不被組織所運用，戰略的實施也不會有好的結果。張率領高層們不斷討論的議題清單包括：李寧為什么會成功？成功的行為是什么？要尊重什么樣的文化？哪些文化是我們不要的？類似的戰略整合會議僅在2005年上半年就召開了五次之多。“我對風險很抗拒，我從來不相信奇跡，只做我能夠做的事情。”張告訴《環球企業家》。

　　回到原點

　　2004年的一次例行會議，開始似乎與往常無異，然而時任李寧公司產品副總經理的張小巖卻突然宣布了一項重要的人事任命，把李寧鞋產品設計部經理的位置交給一位年僅25歲、以產品專員身份工作不到一年的名叫簡杰的年輕人。

　　上一年剛從德國留學回來的簡并不是設計師出身，甚至連一張設計圖都不會畫，更對營銷知之甚少，之前對體育用品的熟悉程度也僅限于個人愛好：個人擁有超過200雙限量版鞋子的頂級收藏，平均每周至少逛三次李寧專賣店，每次至少呆上兩個小時。而其稱得上與鞋相關的“職業經歷”不過是曾經在德國最大的體育用品零售店做過短暫的數據分析??作為一名數學專業的學生，那只不過是例行的課外實習罷了。

　　這項建議毫無疑問遭到了不少人的反對，但張小巖力排眾議。簡是以救火隊員的角色被推上前臺的??彼時，他所在的鞋業部門正面臨前所未有的危機，作為利潤最高的品類部門，其對公司的銷售貢獻率不到29%，專業籃球鞋銷量只有區區幾萬雙，而單價則停留在160元左右便停滯不前。一些設計師離職，而留下來的普遍士氣不振，閑暇時紛紛在辦公室玩起了游戲機。

　　這一切不由得讓簡杰憂心忡忡。“思前想后，我決定也買一個游戲機，然后和他們一起玩。”簡杰回憶說，就這樣，他逐漸贏得設計師們的好感。簡把一些默然無聲、個性迥異的年輕人看做設計天才。周小凡剛剛加入李寧公司時被同事視為怪人，以喜歡日本漫畫、嬉皮文化而聞名，最要命的是作為鞋類設計師，他居然對鞋的功能性設計毫無興趣，但在運動生活產品的設計方面簡直就是天才。現在他則是Lotto品牌的中方首席設計師，“設計師是社會學家也是哲學家，這類人對生活追求很多，但對生活中的細節，很難面面俱到。”簡解釋說。

　　簡隨后做出了一個驚人的決定，宣布設計師可以在家上班，只需要開會的時候來參加即可。隨后他推出了一套設計流程，把設計任務分解成各個步驟，每一位設計師根據流程來安排工作精力和時間，然后在工作閑暇之余，盡力幫助設計師放松。

　　簡還做了一項大膽的舉動??從設計師的抽屜里、工廠的廢紙箱里將李寧公司歷史上幾乎所有的設計全部整理出來，在內部辦了一個“李寧鞋產品歷史回顧展”。這項前所未有的展覽很快引起很大反響，幾乎所有的人都意識到問題所在：李寧的設計斷代了，如果撕掉標識，你看不到產品與產品之間的品牌聯系。

　　張志勇鼓勵這樣的事情發生。在他看來，這是李寧公司必須回歸的原點：出色設計。“要給消費者新的產品，我最怕的就是二手的跟隨別人設計潮流的東西。”他說，“我是最袒護設計師的。”為了了解年輕人的思維和行為模式，張強迫自己翻看時尚類雜志，還經常到公共論壇上看貼子，同時在美國聘請了一位在該行業數一數二的頂級設計師充當顧問，后者直言批評李寧公司的產品沒有靈魂，“這是我聽到的最刺耳的批評之一。”張說。

　　張志勇給了設計部門讓其它業務單元難以企及的資源：大規模的招聘計劃、龐大的開支預算和寬松的工作環境。而新穎的創意很快出現??在云南的一次旅行中，設計師鄭永先構思出了“飛甲”，這款球鞋后來獲得了2006年iF中國設計大獎。而另一名設計師在溯溪的過程中發現了草鞋防滑的特性，隨后將草鞋的編織紋路借鑒入球鞋底部的設計中，這樣的獨特產品很快在年輕消費者中贏得共鳴。

　　簡杰對李寧公司的設計歷史著了迷。他試圖說服同事，把一雙僅在照片上出現過的球鞋復活??這款誕生于1991年的復古版球鞋曾經給李寧公司差點帶來滅頂之災。1991年，成立僅僅一年的李寧公司在鞋類項目上的啟動資金僅有幾十萬，其中20萬就用于第一款鞋“001”的開發，但在內部測試中發現鞋子在零下20度以下存在開裂的風險，所有產品都被銷毀殆盡。簡費勁千辛萬苦才找到一張原始照片，并據此推出了中國體育品牌中的第一雙限量版??李寧001。這款鞋很快在市場上引起巨大轟動。

　　歷史機會

　　無論如何，對于任何一家體育用品商而言，類似奧運會這樣明星云集的超級賽事一定是令人心跳的品牌“櫥窗”。張志勇至今記得2004年他在北京東四十條附近的酒店里準備2008年奧運會贊助競標書的情形。為了防止泄密，在臨行出發前30分鐘，張才戰戰兢兢地寫下競標金額。隨后，李寧本人親自抬著裝有標書的箱子步行走了十分鐘來到當時奧組委的所在的辦公樓。這是李寧公司所做出的史無前例的冒險，當時公司還未上市，營業額剛剛突破10億元，利潤則不足億元。“我們押上了所有的身家性命。”張志勇回憶說。

　　但在因贊助金額不敵阿迪達斯而失去北京奧運會官方贊助商資格后，李寧公司還是找到了可打的牌。其不僅是中國體操、跳水、乒乓球、射擊隊等的長期贊助商，而且還迅速簽下了西班牙、阿根廷男籃隊。而李寧公司后來與CCTV-5達成的一項合作協議，則被普遍視之為聰明的營銷之舉：對那些只能透過電視屏幕來觀注賽況的觀眾而言，他們將在主持人、演播室嘉賓和出鏡記者的服裝上清晰地看到李寧的標識（當然，出于保護官方贊助商權益的原故，李寧公司的這一奇襲策略實際上并未完全實現）。

　　張篤信，雖然金牌運動員是有限的，但可贊助的運動資源卻是無限的，關鍵是，財務上的投入能否產生最大的溢價。為此，張可謂窮盡所有可能的方法，他希望所贊助的對象要有足夠好的競技水平和影響力，還要好玩。他本人更喜歡NBA球星奧尼爾，在張志勇看來，奧尼爾擁有顯赫的名聲，愿意幫助窮人的孩子，更重要的是，他很會做秀??奧尼爾甚至還出了五張音樂專輯，并以“你不能停止統治”、“尊重”等個性十足的名字命名。盡管奧尼爾在NBA的人氣大不如前，其自創的Dunkman品牌運動鞋在美國國內銷量也不盡如人意，但對于李寧公司來說，這卻是一個誘人的機會。“用低廉的價格與超級巨星聯系在一起，這很實用和劃算。”張志勇說。李寧與奧尼爾聯營的“LI-NING SHAQ”品牌獲得了巨大的成功，該系列在價格上與耐克和阿迪達斯不相上下。

　　在李寧公司贊助清單上的名字無一例外具備以下條件：價格實在、受歡迎但不特別張揚、足夠好的曝光度、有潛力。伊拉克足球隊也一度是其爭取的對象，這個飽嘗戰亂的國家的足球隊每每有出人意料的上佳表現，且公眾對其充滿同情，不過最終被LG拿到贊助資格。

　　類似的理想對象還有西班牙男籃。2003年，張志勇與西班牙客戶閑談中，了解到這支球隊當時并不是世界一流強隊，甚至有過13連敗的慘況。但張敏銳地發掘了這只潛力股，西班牙男籃在三年之后的世界男籃錦標賽上一舉奪冠，并在北京奧運會上摘得銀牌。

　　張志勇的管理方式是，向NBA以及全球頂級運動隊派駐高級贊助經理。其臨行前，都會提交一份經過嚴格測算的意向報告，包括球隊曝光度以及其所折算的廣告價值，以此來檢驗其贊助的合理性。張權衡利弊后會給下屬一個清單：待簽約的價格最上限，以及最晚的簽約時間。除此之外，談判的一切事宜均由下屬全權負責。

　　而所有這些運動資源，可能都無法抵過在北京舉辦的這場奧運會對于李寧這樣的本土品牌的重要性。這不僅能在消費者中引發那些和明星擁有一模一樣的服裝、球鞋的狂購潮，而且更是炫耀自己設計能力和提升品牌影響力的大好機會。

　　雖然失去官方贊助資格，但李寧公司決心在所贊助的幾支運動隊上放手一搏。服裝設計師韓柔雪是中國女子體操隊比賽服的操刀者。在設計之初，韓馬不停蹄地走訪了幾乎所有隊員，詢問她們對比賽服設計的看法。這項工作并不容易，她只能在運動員休息時間進行，而又因為設計師和運動員的語境不同，相互之間的理解并不容易。“我準備了一個又大、又厚的筆記本，時刻不忘把談話重點記錄下來。”韓說。

　　女子體操全隊參加比賽的只有6個人，即使所有的替補算上也只有10多人，從數量上來看，為每個人設計三套比賽服的工作量并不龐大，但事實上并非如此。很快，韓面臨一個兩難的困境。李寧公司提供了超過50種面料供體操隊篩選，有光滑的、閃片的、亮皮等面料，但運動員們都不喜歡，他們更喜歡類似緞絨感覺的面料，而以往采用的滌綸類面料由于沒有質感而被淘汰。為此，李寧公司專門進行了全球材料選購，最后在法國找到了合適的面料，這種絨類的面料充滿了質感，完全可以在上面做印花，也不會縮色，也可以將水晶等裝飾物熱壓上去。

　　最后韓設計了超過20種樣品圖案供體操隊挑選，其中一些富貴、吉祥的中國元素受到追捧。韓額外的設計包括為李寧公司簽約明星一對一定制設計的明星衫，包括李小鵬、楊威和郭晶晶等，這些專門體現運動員個性、與李寧品牌相契合的產品前所未有，也難度更大：李小鵬更偏愛時尚設計，楊威則熱衷于突出個人全能比賽中最完美的姿態，而郭晶晶對服裝上純金質地的刻有運動員姓名的圓形拉鏈頭印象深刻，她的隊友吳敏霞則對包含有薰衣草小氣囊的面料情有獨鐘。李寧還為所有贊助的運動隊提供了一份特別的禮物：一雙001奧運限量版球鞋，它的鞋底用中國古代書法鐫刻上了所贊助運動隊以及運動員的名字。

　　所有這些痛苦而瑣碎的努力現在看來都是值得的。當中國體操隊比賽和奪冠的畫面在電視上一遍遍重放時，李寧的標志給消費者留下了深刻的印象。

　　而對這家中國最大的體育用品商來說，當其創始人手擎火炬像魔術師大衛?科波菲爾一樣在空中奔跑并點燃北京奧運會的主火炬時，無疑于在全世界數十億觀眾面前播放了一條史無前例的超值廣告。而即便是在奧運開幕式那一幕傳遞給世人之前，李寧公司在中國消費者對企業的奧運認知度方面上也并未落后阿迪達斯太多。事實上，市場調查公司R3的一項調查顯示，45%的中國消費者誤認為李寧才是奧運贊助商。

　　對張志勇而言，這將是他試圖讓李寧品牌征服世界的雄心最好的催化劑。作為一名父親，張最為驕傲的是他從小就說服兒子只穿李寧品牌，而且還發動兒子去游說他的那些原本只穿耐克或阿迪達斯的同學們，為此，他和兒子達成了一項交易：每賣出一百元的李寧商品，兒子就可以從父親這里獲得20元錢的“回扣”。“我從老爸手上已經賺了幾千塊錢。”這位小名叫“嘟嘟”的男孩說。